感覺自己當不了leader？或許你應該看看這本書|《創新團隊》
作者| 起司
無論你是在校學生，還是已步入職場，都會面臨與他人合作共事的情形。
那麼，你知道什麼樣的團隊才是一個好的團隊嗎？如果讓你來組建一支隊伍，你會選擇什麼樣的成員？
有共同興趣愛好的人？專長於其他領域的人？性格隨和、好相處的人？……
你想選擇誰成為你的隊友，都是基於你自身的價值觀而產生的組隊偏好。事實上，無論採用怎樣的策略，"能够讓目標成為現實"的團隊就是一個好團隊。
然而，縱觀社會歷史事件，多數團隊始終平庸，有些團隊卻能日新月异，化腐朽為神奇。沙恩·斯諾（Shane Snow）在《創新團隊》一書中展示了包括軟體公司、城市規劃師和各有所長的自由職業者等人所在的一個又一個優秀團隊的故事。那些創造奇跡的團隊，都具有"創新"這一特質。
深入分析創新團隊背後蘊藏的潜在心理機制，我們可以掌握合作密碼，使眾人攜手並進，實現目標，甚至創造奇跡！
西遊記中師徒四人組是一個創新團隊嗎？
成員組成：認知多樣性提升創造力
選擇隊員通常是組建團隊時首要考慮的問題。
相似性高的成員能更快打破彼此間的隔閡，建立信任感，進而推進團隊任務。然而，當群體過於一致時，團隊很可能會落入群體盲思（group think）的陷阱：高凝聚力團隊成員的思維會高度傾向一致，但他們往往忽略了別的思路，或個別成員迫於群體壓力不敢提出相异的意見。
這時候，就需要"不一致"的成員來為團隊開闢新思路了。
如果把團隊任務比作登山，我們攀登得越高，就能越好地解决問題，那麼相似的成員很可能聚集在同一個起點出發，這是因為他們的初始視角一致。
有的人攀爬到第一座山峰就停下脚步。
與他同時出發的另一人基於自身的經驗，覺得有必要繼續探索更優的方案，於是繼續攀登，登上一座更高的山峰後，也停下脚步。
另一處於不同視角的人（也是我們說的不一致成員），從另一側開始攀登，發現從另一側出發才能攀上更高峰。
可以推測，在理想情形下，不斷增加認知多樣性，有助於團隊不斷攀登上更高的峰頂，即不斷提升解決方案的水准。整個團隊將會一步步邁向成功。
總的來說，異質性成員可以新增團隊的認知多樣性，不僅拓寬視角，也能豐富經驗法則，為團隊增添創造力。即使他不能完全扭轉團隊的決策，他的存在也可以打破團隊的思維定勢，甚至可以打破團隊盲目從眾的局面，讓持不同意見者敢於發聲[1]。
你可能會用到的組隊小tips:
- 按照多元化的思路選拔人員，如招募不同專業的人合作完成項目；
- 按照"能否提升團隊整體水準"的標準選拔人員，不過分關注個人的能力、科技、性格等單項名額；
- 瞭解團隊成員的內外在差异；
- 確保每位成員都瞭解其他人的特長；
- 解决問題時，可以根據問題類型分派人員。
不一致中的一致：達成團隊勢能平衡
根據前文的論述，納入不一致的成員能提升團隊創新性。然而，在真實的組隊情形中，人們往往根據先前組隊經驗，儘量選擇共事過的人或熟人組隊，而會避開與自己"氣場不合"的人。
而有時候故意讓截然不同的人組成一個團體，反而使團隊效率低下。
《創新團隊》裏講述了這樣一個故事：1998年，兩個頂級汽車製造公司合併了，一方是總部設在底特律的克萊斯勒公司，另一方是總部位於德國的戴姆斯-賓士公司。一開始，兩位總裁達成共識——以各自的長處彌補對方的短板。然而合併一段時間後，公司的市面價值直線下降，甚至不如兩家公司合併前的業績之和。
（上為克萊斯勒-賓士標識，下為戴姆斯標識，合併公司於2007年解散，兩者各奔東西）
究其原因，竟是文化衝突惹的禍！兩位總裁本想通過合併達到新增團隊創新性的效果，沒想到正是成員間的差异導致了這場災難。
深入瞭解發現，需要合作共事的德國人與美國人在交流習慣、空間觀和談判策略等方面完全不同。
雙方陷入了組織沉默，即使發現了問題，有能力去改進工作現狀，也在工作場合中保持沉默，得過且過。
這是最不利於團隊繼續推進工作的局面。
沙恩認為，團隊就像一根橡皮筋。你不管它的時候，橡皮筋靜默地躺在桌上，無法動彈。當你試圖將它向兩個相反的方向拉伸，橡皮筋被施加的壓力越大，它的勢能越强，彈射出去的距離也越遠。如果力度過大，橡皮筋會崩斷，積累的勢能在那一瞬間被毀滅。
合併汽車公司的初衷是想通過新增團隊的認知多樣性，使來自不同公司的員工在交流期間碰撞思維，經由認知摩擦產生創新想法。然而，雙方的隔閡造成了組織沉默，將團隊不斷推向靜默的一端。
（最理想的團隊狀態是在可行區間內推進工作）
在"不一致"的團隊中，或許也需要某些"一致"的成分，來維持團隊的協調性，並將其推向最利於團隊進步的可行區間內。
"强扭的瓜不甜"，强行安排認知異質性的成員一起工作，不見得是個好的舉措。要想組建一支兼具團結與創新的團隊，不妨看看下麵幾條tips～
- 團隊領導應在一開始營造寬鬆的討論氛圍；
- 在團隊的決策關頭，確保有一個"刺頭"提出相异意見，以引發認知摩擦；
- 在解决問題的過程中，確保每個成員都能平等參與；
- 鼓勵成員大膽發言，不避諱，無保留，直抒胸臆；
- 允許團隊成員保留自己的價值觀，但不可將其强加於別人，或一味奉從他人價值觀而行事。
巧用妙招，激發潜能
一支具有認知多樣性和協調性的團隊，已經是相對"合格"的創新團隊了！在這個基礎上，我們還需要思考：團隊和成員具備上述先決條件時，如何能够最大化地激發成員潜力，發揮出所有能力。
首先，一支全新隊伍可以在遊戲中快速形成强有力的聯結。對其他人的不信任、面對陌生隊員的緊張，都是在杏仁核作用下產生的防禦機制。玩遊戲的過程雖然也促使杏仁核活躍起來，但不會產生恐懼反應，取而代之的是一種想要征服挑戰的"積極的"緊張感。所以，遊戲可以讓我們對原本害怕的東西不再恐慌。遊戲，有利於在組建團隊初期拉近成員之間的關係，以便在之後更好地完成工作。
此外，成員的人格特質也會影響團隊整體創新性。智力謙遜（Intellectual Humility，IH）是心理學家和哲學家近期共同關注的特質。在其他條件相同的情况下，IH程度較高的人，有更强烈"向別人學習新事物"的內在動機，會更容易承認自己的智力局限和認識到別人觀點的優點，即使這些人的觀點和價值觀與你大不相同[2]。想要培養隊員的智力謙遜特質，可以嘗試用辯論賽代替頭腦風暴，必要時，讓成員在辯論中互換立場。這也是一種改變視角，培養創新思維的管道。
創新團隊不止一種形式。作者沙恩也在書中為我們呈現了不同創新團隊的風采。若完全照搬上述組團經驗，是無法獲得成功的（你正在盲目順從學堂君的價值