對話麥德龍商品開發部總經理餘俊賢：打造產品不能單純依靠方法論
2021年，一款半人高、重達1.2公斤的麥麥熊爆米花一經推出就收獲瞭亮眼成績，作為獨傢IP，麥德龍將麥麥熊融入自有品牌零食品類，把一款常見的爆米花打造成瞭極具童趣、又兼具社交屬性的玩具形態，這對一向沉穩、德系氣質的麥德龍而言算是一次趣味性突破，也是它能夠成為爆款產品的核心因素之一。
2022年，麥德龍自有品牌麥臻選再次做出新的嘗試，攜手鮮啤品牌開創者——鮮啤30公裡推出德式小麥聯名款產品，這一次，在以大容量1L小熊罐為載體的同時，麥德龍還於線下投放創意裝置供人們前來打卡，並派出麥麥熊進行趣味互動，這一系列舉措讓消費者頗為驚喜，也為這款產品帶來瞭較強的復購率。
不難發現，趣味性、體驗感、分享欲正在成為麥德龍打造自有品牌“商品力”甚至是“美好力”的關鍵詞。過去一年，麥德龍自有品牌業務銷售占比大幅成長，其中C端自有品牌銷售增長超過40%，麥德龍的自有品牌正受到越來越多消費者的青睞。
與此同時，自有品牌商品品類不斷拓寬，零食品類實現翻番，飲料品類、冷凍品類同樣得到驚人成長。事實上，自2021年宣佈全面轉型會員店以來，麥德龍就“盯上”瞭C端用戶，這就意味著企業必須更精準、更深入、更迅速地把握個體消費者日益變化的底層需求，才能為其開發更加優質、更具性價比的自有品牌產品。
以中國市場變化來看，隨著人均可支配收入的提升及社會經濟的逐步發展，中產階級正在迅速成為主體力量，他們的消費行為更加精明和成熟，更願意為產品品質支付溢價。與此同時，消費者偏好也在發生轉變，促使行業由大眾化轉向滿足分層化、小眾化需求的新模式。《零售圈》認為，正是這樣的社會背景促使各大零售企業紛紛將發展自有品牌列為當下的核心發力點。
作為較早入局中國的零售玩傢之一，麥德龍早已在打磨自有品牌業務方面形成瞭一套屬於自己的章法和體系。日前，《零售圈》於第十五屆全球自有品牌產品亞洲展暨第四屆零售生鮮食材展上與麥德龍商業集團有限公司商品開發部總經理餘俊賢展開對話，希望能夠一探這傢德系企業背後的產品開發邏輯及增長密碼。
01三大開發邏輯
早在2003年，麥德龍中國就已經開始探索自有品牌的業務發展，2018年，他們將這一業務提升至公司戰略層面，經過數年時間探索，這一老牌零售玩傢已順利完成瞭三年前設定的將自有品牌銷售占比提升至20%的“小目標”。彼時的麥德龍早已意識到，“諸神混戰”的局面之下，各傢需要拿出真本領、真產品才能爭奪到更多用戶的註意力。
一方面，麥德龍為覆蓋中高端客戶群體，推出更側重於品質升級的“麥臻選”系列。除自創產品外，麥德龍還與陶陶居、冶春茶社等諸多老字號餐飲企業、鮮啤30公裡等新銳消費品牌聯名共創，打造出諸多一系列精選聯名產品。
另一方面，依托於過去B端供應鏈優勢，麥德龍針對剛需用戶打造出大份包裝、更具極致性價比的“宜客”系列。餘俊賢表示，“目前，在麥德龍會員店，自有品牌產品及進口商品的占比已經達到近40%。之所以設置兩大不同定位的產品線，目的是希望能夠提供給消費者更多精準、優質的選擇”。
這兩大標準看似簡單，但背後離不開零售企業的核心開發邏輯。近年來，各大品牌都在積極完善自有品牌業務線，甚至形成瞭一套研發的可復制方法論。但餘俊賢坦言，打造自有品牌產品不能單純依靠方法論，對於麥德龍而言，與他人形成差異化商品力的關鍵在於要密切跟進每一個細小變化的趨勢。經過數年的摸索與嘗試，麥德龍憑借在零售行業、消費者需求層面的深入調研，最終得出瞭以下三大開發原則。
第一，產品是否獨特，這裡的獨特包含顏值、口味等幾大維度。以爆款產品麥麥熊爆米花為例，半人高小熊包裝的童趣外形自然滿足瞭“顏值第一”的首要因素；從口味角度來看，包含藍莓、焦糖、草莓、藤椒四種口味，無疑，藤椒顛覆瞭以往消費者對於爆米花甜蜜口感的刻板印象，極其符合口味獨特這一標準。再看另一特色產品麥臻選麥麥熊雪糕同樣采用小熊造型，並以“不添加一滴水，純牛乳”的獨特口感吸引消費者搶購一空。餘俊賢告訴《零售圈》，麥德龍之所以在自有品牌產品中大力融入麥麥熊IP，是希望借由這一獨特的童趣形象帶動吸引更多年輕消費群體。
第二，功能是否有創新，即有沒有解決某些痛點。當下，在宅經濟及懶人經濟的促進作用下，如何吃得方便成為瞭用戶的新痛點，麥德龍敏銳地把握到這一變化，聯合各大知名餐飲企業打造麥臻選預制菜產品，甚至還針對年夜飯場景適時推出年菜預制商品如鮑魚花膠雞、佛跳墻等。這些菜品操作簡單、且能夠還原食物最本真的味道，讓消費者能夠快速便捷的享用到一餐一飯。
第三，是否讓用戶具備“曬”的興趣及欲望。可以看到，麥德龍自有品牌的每一個“網紅”產品被消費者打卡的頻次非常之高。餘俊賢認為，吸引消費者的設計尤為重要，如果用戶購買後沒有在社交媒體上進行“曬貨”，那意味著這個產品的開發存在一定的進步空間。未來，麥德龍也將進一步針對“曬貨”維度做出加強和發揮。
《零售圈》瞭解到，在以上三大開發原則的把控下，麥德龍內部測評團隊還需要為消費者進行多次篩選及過濾，最終才能推出高品質、高性價比的產品。於麥德龍而言，自有品牌的推新及開發並非一蹴而就，同時，作為一個調性沉穩的零售玩傢，如何在研發過程中把握尺度成為瞭新的難點，畢竟培育已久的客戶從心理層面接受一個極度跳躍的產品需要時間，但好在，他們樂於看到變化，樂於看到進步，而麥德龍也在朝著更加開放的方向努力。
02消費需求不斷升級、細化
自有品牌產品的開發離不開對消費群體畫像及需求的精準把控，畢竟“人”永遠是零售業重構的核心要素之一。據《中國自有品牌發展研究報告（2022至2023）》數據顯示，2022年購買自有品牌的人群占比由上一年的75.80%提升至86.09%，同比上升10.29個百分點，其中，90後和80後占比接近90%。此外，消費者選購自有品牌產品的第一訴求從單一的價格或質量訴求轉變為性價比，後者占比最高達57%。
基於這兩大因素，麥德龍瞄準城市中的中產傢庭客戶，尤其是有娃傢庭，而女性是傢庭中的采購決策者，她們極為註重產品的品質、價格、安全等因素。餘俊賢提及，“麥德龍自有品牌的研發也在不斷跟進消費趨勢的變化，顧客出於信任在這裡進行固定采買，我們就有義務替他們做好把關及選擇，這也是麥德龍將品質系列命名為麥臻選的理由之一。”
首先，考慮到近年來行業及消費者共同關註的健康因素，麥臻選系列在註重口感的同時會幫助用戶去掉不必要的添加劑，推出更多低糖、低鹽、低脂的產品，這是一種信任背書，因為質量安全一向是麥德龍的制勝關鍵。《零售圈》瞭解到，通常，麥德龍自有品牌產品上市之前的打磨過程也非常痛苦，包含市場調研、工廠篩選、采購管理、口味測試等多項環節，嚴格的品控標準讓麥德龍的評測團隊、采購團隊面臨著巨大的壓力。對餘俊賢而言，這種壓力隻增不減，因為他必須帶領團隊推出足夠數量的產品面世。
其次，麥德龍希望主動替會員尋求一些新的變化，譬如打造更多的爆款產品和更加豐富的SKU。至於孰輕孰重，餘俊賢則認為難以比較，兩者需要同步進行，不能片面註重“特色”或“規模”。多年來，麥德龍持續圍繞這兩大標準持續進行自有品牌開發：一方面，隨著品類的發展，爆款產品可能會成為企業成長的發動機，也更容易形成差異化特色，形成較強的用戶認知。另一方面，麥德龍對顧客的理解和行業的變化理解更加深刻，提供更加豐富的SKU能夠覆蓋更多消費群體。
餘俊賢表示，兩者之間的顯著差異在於爆款產品具備高復購率特性，這背後離不開團隊的反復嘗試：“此前，麥德龍推出過一款僅適用於油炸的芝士熱狗棒，場景較為局限，後來團隊將整個餅皮做出修正，變成既可以空氣炸鍋也可以微波操作，促使銷售數據大幅提升。”“由此可以看出，爆款產品是打磨出來的，其核心邏輯並非在於誰的眼光更好，而是需要回歸到基本的數據滲透，思考如何提高復購率才是重中之重”，餘俊賢補充道。
最後，為瞭精準契合用戶日益升級的獨特性消費需求，麥德龍積極補足差距，選擇不同基因的新銳品牌進行聯名共創，再通過豐富的傳播方式傳遞至更多圈層，讓消費者深入瞭解自有品牌。與此同時，麥德龍立足自身優勢，用更嚴格的品控標準、以共贏合作的角度協助品牌進行產品開發，比如為供應鏈能力薄弱的餐飲企業提供協助等，促進完成規模化生產。餘俊賢表示，聯名永遠要1+1>2才有用，在這個過程中雙方用戶可以進行更多交流，也為麥德龍帶來瞭更多潛在客戶群體。
03放眼世界 降本增效
事實上，在自有品牌開發層面，麥德龍憑借全球5大采購中心這一先天優勢占據瞭部分高地，然而這還遠遠不夠。
以中國市場來看，無論是整個行業還是消費者需求都在飛速進步，如果僅僅憑借采購渠道將國外產品原汁原味照搬，勢必無法滿足日益激烈的競爭環境，所以一定要做出適當調整，讓產品更加契合用戶的新標準。餘俊賢告訴《零售圈》，由全球采購轉向全球定制是必然趨勢，麥德龍以會員店為載體，從陳列方式到貨品品類一一進行修正，從而探索出更適合中國消費者的新零售模式。
除此之外，為瞭進一步降低自有品牌的開發成本，零售企業需要將著眼點放至全世界，比如尋找最佳的原材料產地，更精進的供應鏈等外部支持，從而為用戶提供更具性價比的產品。針對這一層面的佈局，餘俊賢認為麥德龍已經進入瞭新的發展階段，即時刻關註國際行情變化，讓整個鏈條上下遊企業一起找尋方法共同管理成本，解決自有品牌最低訂貨量過少及訂貨周期漫長等難題。
談及未來規劃時，餘俊賢告訴《零售圈》，自有品牌開發是一個系統工程，要想做好這一業務，需要整個零售企業抱有強烈的信念感，單純依靠極具眼光的采購團隊，亦或是超強的供應鏈不見得行的通。未來，麥德龍也會依托於自身敏銳的用戶洞察力和優異的產品研發力，持續深耕自有品牌細分市場，為消費者呈現更具特色、更具品質、更具價值的產品。