斗转星移，谁是新一代网红冰淇淋“人气王”？

答案不再是哈根达斯。

不知什么时候，Gelato（意式手工冰淇淋）开始风靡街头，其中的一款佼佼者——野人先生（Yeah Gelato），毫无预兆地火出圈了。

● 图片来源：小红书@野人先生

野人先生以“当天现做，拒绝隔夜”八个字，精准切入了高端冰淇淋市场，主打意式冰淇淋，将“新鲜”打造成最惹眼的标签。凭借特别的口感，强势“霸屏”了大众的味蕾。

踩着Gelato走红的节奏，野人先生以迅雷不及掩耳之势，成为冰淇淋赛道的新晋 “卷王”，风头甚至盖过哈根达斯这些老牌。

在北京朝阳京东MALL店，来来往往的顾客驻留在店铺前，好奇地试吃Gelato。38元的开心果是爆款，28元的五常大米口味经常卖断货，榛子巧克力等口味也很受欢迎。

● 野人先生价目表。图片来源：小红书@野人先生金华世贸店

但动辄30的价格，让人感到有点肉疼，也许“不过夜”的冰淇淋就该这么贵，这个性价比，尚在大家可接受的心理预期内。消费者宁可“买贵的”，不能“买贵了”，买哈根达斯“伪贵族”，还不是吃了个洋噱头？至少买Gelato，算是吃了个“真贵族”。

在“悦己”消费理念的驱动下，人们在价格和品质的平衡中理性选择。而在哈根达斯诸多洋品牌遇冷的当下，国产品牌野人先生如黑马般横空出世，根本挡不住人们蛰伏已久的消费热情。

01 情怀驱动创业，打造意式冰淇淋顶流

回溯野人先生的发展历程，与创始人崔渐为“打造极致冰淇淋”的执著情怀分不开。

他相信，一支小小的冰淇淋，内里大藏乾坤，不只是简单的果腹之物，也是传递美妙情绪价值的艺术杰作。通过一支小小的冰淇淋改变世界，是崔渐为执著的梦想。

考究崔渐为从阳春白雪到创业“下里巴人”的蜕变，与他的独特职业经历分不开。他曾在意大利一家投资机构工作过4年，期间曾参与一家意大利Gelato家族企业的收购交易，这让他有机会接触到全世界最好的冰淇淋，包括理念、工艺、设备、人才等等。

● Gelato。图片来源：摄图网

耳濡目染之余，崔渐为对Gelato产生了浓厚的兴趣，萌生了最初的创业想法。

这个颇显神秘的Gelato大有来历，是意大利传统手工冰淇淋的专有名字，其制作技术可追溯到16世纪的西西里岛。纯天然的原料、传统精工细作的工艺流程、严格贯彻无添加人工色素法则，缔造了Gelato独一无二的惊艳口感，且健康低脂吃不胖，被誉为意大利的“艺术与诱惑”。

作为意大利的饮食文化“非遗”瑰宝，崔渐为不仅本人对Gelato有深深的了解和喜爱，还初步萌生了将Gelato“引渡”回国的想法，让更多的中国人知道Gelato冰淇淋，也算是一种“西学东渐”。

后来，他协助该意大利企业进入中国市场，在北京三里屯开设门店，并结识了意大利冰淇淋大师安吉罗·贝尔杰拉诺。而与这个意大利人的友谊，成为崔渐为事业上的一个转折点。

安吉罗·贝尔杰拉诺曾在美国生活多年，目睹了意大利咖啡最早被带到美国的全过程，比如星巴克早期在西雅图收购了一些他持股的门店，这让他很有洞察力地预判——上世纪七八十年代在美国发生的事儿，四五十年后一定会在中国发生，而冰淇淋将是下一个机会风口。

自从迷上Gelato，这个小伙坚信自己就是一个肩负着冰淇淋使命的“传道士”，誓将Gelato这门极具诱惑性的艺术引入中国本土。于他而言，这种使命感从来与利益无关，就是一种责任，非他莫属。

为了“明志”，他甚至将原名“建维”改为“渐为”，意思是“渐渐地有所作为”。

他着魔般日复一日地酝酿着，如何标新立异，将意式冰淇淋的精髓打造到极致。如何突破古今中外的时空限制，让冰淇淋上升到一个无与伦比的新高度。

崔渐为在思考中仿佛开了窍，如果Gelato这一异域美食嫁接中国传统食材元素，与博大精深的中国文化接轨，可能会诞生更具吸引力的冰淇淋新品类，也更符合中国本土化的饮食特征。他预言Gelato的未来在东方，必将在东西方“融合”中大放异彩。

于是，崔渐为开始跃跃欲试创业，着手对中国冰淇淋市场展开调查。果不其然，市面上司空见惯的都是工业流水线上的美式Ice Cream，手工作坊的意式Gelato却鲜为人知，几乎没有售卖Gelato的品牌，国内这块市场尚属真空。当时，哈根达斯、DQ这些洋品牌正在中国大行其道。

● 崔渐为

从品质上较量，意式Gelato的脂肪含量相对较低，制作工艺和用料更挑剔，比美式Ice Crea品质更胜一筹。此外，Gelato一般是当天现做，最大程度地保持新鲜感，当今倡导健康的饮食风尚，消费者无疑更青睐后者。

安吉罗·贝尔杰拉诺告诉崔渐为，就像星巴克，美国的消费升级神话将在中国重演，而冰淇淋会是下一个机会。这片蓝海，让崔渐为嗅到了巨大的商机。

02 十年磨一剑，十五年磨一支冰淇淋

2011年，崔渐为辞去工作，在“宇宙中心”北京五道口，开启了他的创业之路。

在北京语言大学一个15平方米的逼仄角落，第一家冰淇淋店“鲜果会”诞生了。

● 鲜果会

崔渐为习惯每天早上去新发地装运50箱水果，凡事亲力亲为，“直接扎到最深处，两腿都是泥的时候，这才是真实的创业”，崔渐为感慨。

经过四年试水，2015年“野人牧坊”成立，崔渐为正式向心中的Gelato梦想出发。然而早期的发展并非一帆风顺, 主要是市场不成熟，大家都对Gelato尚无概念，导致品牌发育迟缓。

2018年之前基本都是“盲人摸象”，早期的野人先生如同大多数的餐饮创业者，在租金、供应链和客群定位中艰难探索。

最惨的是，2015年试水超市联营模式失败，三个月连关两店；2018年尝试中央工厂预制化生产，却因丧失“现做”灵魂导致复购率暴跌。2019年，一整年都没开出一家新店。

● 野人牧坊

创业十年，这段低谷中的蛰伏期十分难熬，但崔渐为却咬牙坚持了下来。峰回路转，真正的转折点出现在2023年。

2023年之前，野人牧坊都是以直营模式为主，北京仍是他的老巢。就这样不痛不痒地“硬撑”了十年，别人也许早就放弃了，但崔渐为的创业激情并没有磨灭，反而越挫越勇，坚持探索他的“冰淇淋真理”。

2023年痛定思痛，崔渐为开始全盘思考并重新规划他的战略方向，并做了大刀阔斧调整。

其中，一个最关键的扭转局面的调整，是把直营模式变成了加盟模式。在加盟赋能下，野人先生一下子打开了局面，火力全开。

变则通，这直接导致了野人先生门店数量呈爆发式增长——当年新增门店63家（超此前三年总和），2024年扩张至160家。至此，崔渐为已带领野人先生走出了低谷期。

2024年，在请商业智囊梳理品牌符号后，“野人牧坊”这个稍拗口的名字，被改为通俗易懂的“野人先生”。改名后的野人先生，从不温不火突然爆火，似乎找到了某种流行密码。

● 野人先生

“野”这样极具张力的超级符号，源自崔渐为“野自天然”的精神追求，也迎合了当下年轻人的消费情绪。后来，还邀请了中国首位UFC综合格斗世界冠军张伟丽，代言“冠军能量杯”，赋予了品牌“野力全开，为热爱而战”的内涵。

崔渐为相信，消费升级的趋势是长期确定的，没有人不喜欢高品质的产品。于是，野人先生喊出了“当天现做，拒绝隔夜”的口号，对“新鲜食材”的极致追求，概括为“四不”——

不用复原乳，选用专属牧场出品的新鲜牛奶；

不用果酱，选用应季新鲜水果；

不用香精色素，全部真材实料；

不会大规模工业化生产，坚持门店手工现做。

那年，中国的冰淇淋市场“变天”了。哈根达斯加速关店，钟薛高陷入破产危机，在一片哀鸿遍野中，野人先生却异军突起了，成为冰淇淋“新贵”。

尽管这些耳熟能详的品牌退出了“历史舞台”，但市场的强劲需求并没有因此而削弱，反而被大众的消费理性催熟的市场，需要更具竞争力的替代者，而野人先生正是那个潜伏在草丛里的“杀手”。蛰伏了逾十年之久，崔渐为终于等来了属于他的千载难逢的机遇，抓住了这个“咸鱼翻身”的机会。

2024年中国冰淇淋市场规模1835亿元，Gelato以10%的增速突破120亿元，成为高端市场的新增长点。以Gelato品类为主打特征的野人先生，以最快的速度进入公众视野，成为炙手可热的市场新宠。

与崔渐为当初回国时的一片市场真空不同，十几年过去了，茶饮已形成一个相对成熟的生态，冰淇淋品牌一定是站在茶饮品牌的肩膀上扩张，2024年是野人先生、波比艾斯以及DQ发展最快的一年。

崔渐为接住了这“泼天的富贵”，可以说，这个赛道是他赤手空拳打下来的。在如虎添翼的加盟模式下，野人先生开始强势崛起。

● 崔渐为。图片来源：野人先生

势如破竹般开店、开店，还是开店……以上海市场为例，2024年7月才开出首店，2025年上海门店已超百家，全国各地的新店如雨后春笋般冒出。

野人先生的野蛮扩张策略很明确：瞄准一、二线城市的核心商圈，且主要开在商圈B1层。在年轻家长的“遛娃”动线上，总能一眼瞥见野人先生醒目的招牌。

进入2025年，野人先生更似开挂般一路狂奔，开店速度愈发迅猛。2025 年仅前5个月狂开280家，7月初门店数突破900家。外地开店参考霸王茶姬的模式，先设立分公司，然后把老人派过去，打爆首店，这样势能就出来了。

目前，野人先生的签约门店数量已达1000家，数量甚至超过了哈根达斯。崔渐为在朋友圈表示：“1000家，是里程碑，更是新起点，野人先生将不再定期公布门店数量。”

从五道口小店起步，到全国千家门店，野人先生完成了从手工作坊到现代连锁品牌的华丽蜕变。这个过程他用了整整15年，别人是“10年磨一剑”，崔渐为是“15年磨一支冰淇淋”。

03 解构超级加盟模式背后的商业逻辑

野人先生崛起的秘诀在哪里？

创业整整15年，用13年的时间从零到百店，再用不到2年的时间冲刺千店。可以说，前13年，野人先生主要做了两件事：供应链和单店模型，只为机会来临做准备。

过去，野人先生用13年的时间逐渐形成一套相对成熟的单店模型，内部称为“1357”：选址在购物中心一层的喜茶、霸王茶姬等茶饮品牌隔壁；3小时原料配送圈；面积50平方米左右；7000元坪效。

早年间，门店使用的是意大利进口设备，一套成本约50万元，很难做到大规模开店，全套设备的国产化替代后，成本降到了五六万元，是开始的十分之一。

崔渐为表示，野人先生的商业模式就是“前端喜茶，后端蜜雪冰城”，前端讲调性，讲用户体验，后端做扎实的供应链建设，品牌加供应链就是壁垒。

夯实基础后，如何在高端冰淇淋赛道实现爆发式增长？起初野人先生的扩张节奏并不快，直到2023年才明显提速，而真正的爆发是在2024年。

这样的增速会让很多人想到新式茶饮的扩张逻辑，而这背后其实都是一套高度标准的加盟模式。

2024年，当野人先生姗姗来迟的时候，很多人没有意识到——这其实是一家已存活了十年以上的老公司。之所以把开放加盟的时间节点选在2024年，是因为看到了现制冰淇淋爆发的最佳时刻。

2024年堪称中国的冰淇淋元年。据艾媒咨询数据，2024年冰淇淋行业市场规模1835亿，预计2030年将进一步增长至2334亿元。其中，以和路雪等为代表的工业化冰淇淋占据了超1500亿份额，但这两年没有增长，甚至出现明显下滑。

而这个正在被慢慢撬动的巨大缺口，无疑就是即将来临的机遇。

可以说，野人先生是站在茶饮巨人肩膀上起势的。无论是高度相似的消费场景，还是大众消费习惯的培养，新茶饮都功不可没。但随着去年茶饮的消费热情慢慢减退，冰淇淋开始接棒了。

崔渐为判断，2024年这个时间节点刚刚好。早一点，大众的注意力还在茶饮上，轮不到冰淇淋上阵，晚一点，机会稍纵即逝。而那些早已被蜜雪冰城、瑞幸咖啡洗礼和催熟的消费者，也将成为意式冰淇淋的主力消费大军。

于是，野人先生决定在2024年开放加盟，仅两年时间就达到了千店规模。细究野人先生爆发式增长背后，正是靠这种“超级加盟商”策略做支撑——80%以上门店为加盟店。

然而，在冰淇淋高端市场持续承压的大环境下，根基相对薄弱的野人先生，究竟又是靠什么吸引这些加盟商蜂拥而至，以支撑其门店的疯狂扩张呢？

从逐利角度看，毛利率高达60%的野人先生无疑是棵摇钱树。这个数字十分可观，几乎可以媲美蜜雪冰城。单店回本周期短，平均一年回本，业绩突出的店半年内就回本，不同城市的店均展现出惊人的盈利能力。

如此高的毛利率、如此之快的回本周期，无疑成了吸引加盟商的重要筹码。据悉，加盟野人先生的门槛并不低，需经历“网筛—履历审查—100万验资+创始人面试”的严苛筛选，最终通过率仅50%。

据说，每一个加盟商都要通过崔渐为的亲自面试，主要聊价值观，判断他们有没有“服务型人格”。只有真正理解野人先生的业务模式、运营水平过关的加盟商，才允许继续开店。现在开店最多的加盟商已经开了差不多40家，单一加盟商复购率极高。

野人先生总部提供从选址到数字化品控的全流程支持。中央工厂预处理水果、坚果至半成品，华北、华东、华南三大区域仓实现24小时配送，保障98个城市门店补货需求。

“我们几乎没有一家亏损的店，几乎做到零闭店率”，崔渐为自豪地称。

品牌效应打出来了，再去做加盟是惯常的商业逻辑，但加盟商的素质参差不齐，也会影响到品牌的美誉度。

尤其对食品安全的管控是核心，“一旦爆雷，就是很大的事情，所以加盟是一把双刃剑”，崔渐为对此有着比较清醒的认识。因此，在品控方面，野人先生严选加盟商，运营好第一家店，才允许开第二家店，踏实开好每家店。

04 复盘成功秘笈：野人先生到底做对了什么？

复盘野人先生的崛起并非偶然，有其商业逻辑上的必然性，整体归纳起来有三点。

首先，选对了赛道，也就成功了一半；其次，打高端牌，市场定位精准；再次，采取错位竞争，靠差异化竞争策略占领市场。

不得不佩服崔渐为当初的眼光精准，另辟蹊径切入Gelato这一高端细分赛道，现在看来，是十分正确的选择。而选择往往大于努力，这十分考验一个创业者的前瞻性。如果一开始就选错了方向，恐怕就只能一错到底了。

即便选对了赛道，如果定位错误也无济于事。崔渐为在Gelato这条正确的赛道上，始终保持了用正确的方式狂飙突进，没有打错方向盘。这些年来，野人先生瞄准冰淇淋高端市场发力，采取与哈根达斯不同的错位竞争策略，在差异化竞争优势中实现弯道超车。

一个草根品牌，凭啥能在短短的时间内超越哈根达斯巨头？

“我们和哈根达斯最大的区别是，它们是配送冰淇淋到门店，我们是配送原材料到门店，在门店用冰淇淋机完成制作。”崔渐为说。门店现制环节是Gelato冰淇淋最关键、投入成本高且难度大的地方，这决定了Gelato意式和Ice Cream美式的本质差异。

用巴氏杀菌的鲜牛奶制作成冷冻奶浆，冷链配送到店里，每个门店都要完成缓化解冻，再用水果、坚果等配料去制作成冰淇淋，保证了最好的营养价值和口感。

行业的一大痛点是，工业化量产的冰淇淋被送到门店冷冻存放，品质也会随时间流逝，隔夜后味道会大打折扣。

针对该痛点，野人先生开创了“当天现做，拒绝隔夜”的行业先河，每晚9点之后“买一送一”的营销策略，几乎不卖隔夜存货，当天售罄。一旦消费者发现哪家店有隔夜产品，我们提供1000元奖励。

野人先生在品质竞争上做到了精益求精。不同于美式的粗糙，意式的高端品质是靠手工打磨出来的，且原材料昂贵。

在强品质的要求下，野人先生对健康指数的追求是无止境的，例如与中科院合作研发玉米淀粉杯，做到无毒环保。

● 野人先生用玉米淀粉制成的环保杯。图片来源：小红书@野人先生

消费者购买的不只是冰淇淋，而是一种“健康和即时”的体验承诺，为了强化这一定位认知，野人先生设置专人试吃岗。不同于茶饮随机赠饮，野人把试吃做到标准服务流程，当成一种获客手段，一步步将新鲜和真材实料的品牌定位，植入到消费者心智。

通过洞察客户痛点，野人先生将“食品安全焦虑”转化为确凿的“品质信任”。妈妈们担心传统冰淇淋含添加剂、高糖、影响健康，野人先生店铺现制现售，让妈妈们能全程透明地看到制作过程，亲眼确认“无添加、新鲜”，从而消除焦虑，放心购买给孩子们吃。

这也诞生了野人先生最具标志性的卖点——“当天现做，拒绝隔夜”。

在这个过程中，星巴克正被本土冠军瑞幸咖啡打败，昔日的冰淇淋顶流哈根达斯也风光不再。目前，高毛利、超暴利的模式已无法匹配目前中国市场的成熟度，而像野人先生这样，不仅深谙中国本土口味偏好，还极擅长营销的品牌，正逐步蚕食鲸吞市场份额，轻松掠夺哈根达斯的客户。

这些年来，哈根达斯们在中国固然犯了许多错误，但同时，野人先生到底又做对了什么？

一个做对的关键点是：能否将“本土化”这件事认真进行到底。

可以说，星巴克、哈根达斯皆败于本土化傲慢，认真程度还不够。这些洋品牌进入中国后水土不服，始终未能适应真正的本土化，最后搞得半土不洋、溃不成军。而钟薛高、野人先生，这些“土草根”品牌两脚沾泥，想不“土”都难。

相比较哈根达斯的创新滞后，野人先生的本土化创新举措频出。Gelato是异域“舶来品”，来中国后却没有忘记“入乡随俗”。原材料往往“就地取材”，五常大米、潮汕海石花等地理标志食材直采，降低了物流损耗。

在新品研发方面，野人先生试图将国家农产品地理标志产品的食材元素融入Gelato，让东方风物的灵魂赋予了Gelato新内涵，并结合“城市牧场”概念，推出地域限定口味。例如，野人先生新品“靠山甜”猕猴桃Gelato，就是取材于秦岭宝藏“野自天然”的猕猴桃。

● 图片来源：小红书@野人先生

崔渐为透露，未来的新品研发主线是把中国地理标志产品与冰淇淋结合，卖到全国各地乃至全世界。

05 狂飙背后隐忧乍现，陷入“预制”风波

然而狂飙背后，这种商业模式背后的隐忧也是不容忽视的。总结起来主要有三点：

第一，季节波动性明显。冰淇淋品类天然依赖气温，夏季销售的高峰期，秋冬销量明显滑落，这种先天商业模式的缺陷是无法弥补的。

第二，价格饱受争议。野人先生定价区间28-38元，有人觉得这个价格值，但也有人认为并不亲民。这个定价，与早期进入市场的星巴克、喜茶是很接近的，但当前的消费环境发生了很大改变，性价比成为主流心态，消费者可以接受高价，但抵触不值得高价的东西。如果野人先生的体验和创新未能持续升级，很容易陷入不如两杯奶茶的替代性质疑。

● 图片来源：小红书

第三，品控与真实性冲突。随着加盟店数量在短时间内呈爆发式增长，品控难度呈几何倍数上升。有消费者质疑其标榜的“现做”疑有“预制感”，使用工厂预制的冷冻奶浆进行二次加工，与大众对“现做”的定位存在认知的差距。一旦信任受损，或将直接冲击品牌定位之根。

野人先生凭借现制冰淇淋的高端定位和这种轻量的加盟模式，短期内仍有较大的增长潜力，但长期看仍面临很多挑战。而且在当前的节奏之下，若扩张重于体验，规模压倒品质，是否有可能会重蹈某些新消费品牌高开低走的覆辙呢？

例如“雪糕刺客”钟薛高，2025年年中在破产风波中倒下，从高价网红到破产清算，这段反转剧情可以说是前车之鉴。坊间对钟薛高的争议主要是，靠网红神话营销，玩了很多噱头，价格虚高，但实际产品与其高端定位不符。在虚假宣传被曝光后，大幅削减了消费者对品牌的信任，这也给同行敲响了警钟。

而与钟薛高不同，野人先生并没有搞噱头，高定价背后有其内在逻辑，野人先生更强调产品本身的稀缺感，原料溯源、健康配方，这意味着毛利率背后是有护城河的市场溢价，而不是营销虚火。

野人先生每克冰淇淋只有哈根达斯二分之一、Venchi三分之一的定价，但可以做到更高品质的原料、售卖周期更短。凭借国产品牌的供应链优势，野人先生在同类产品中做到了价格最低。

经过一波波舆论热炒，野人先生已成为市场关注的焦点。而在聚光灯效应下，一些问题也纤毫毕现。有人指出，其最大的卖点，也可能是最大的隐患。近日，有消费者拍到保质期长达6个月的冷冻奶浆原料包，野人先生也因此陷入“预制风波”。

崔渐为回应称，野人先生的现制模式是“中央工厂预处理+门店终端制作”的协同，中央工厂制成冷冻奶浆，通过冷链配送至门店，店员通过专用的冰淇淋设备现制冰淇淋。

冷冻奶浆周转很快，绝大部分都在一个月内就用掉了。

毕竟Gelato和预制菜不同，对于整个冰淇淋生态圈而言，预制与现制的边界该如何厘清，是一个亟需思考的问题。

无论如何，只有踏踏实实做好产品，才能赢得市场的信任。

06 打破魔咒，网红该如何保持长红？

2025年8月初，野人先生被曝赴港上市的消息。某招聘平台上，野人先生正在招聘财务审计人员，从招聘方向来看，野人先生或计划进行港股IPO，这一路径也与近两年中国新消费企业的上市路径吻合。

外界纷纷猜测野人先生的下一步动作，“野人先生拟港股IPO”“零融资的网红冰淇淋要IPO了？”“超级加盟商模式背后是上市前奏，还是昙花一现？”

不过，崔渐为澄清， 野人先生短期内没有上市计划。

“上市都需要5000家起步，我们现在距离上市差太远了。我们不想制造噱头，只想努力做好冰淇淋产品。”

过去几年，新消费企业很多跌落神坛，甚至走向原地解散、申请破产审查的结局。7月，钟薛高新增一则破产审查信息，“雪糕界的爱马仕”陨落；8月，高端冰淇淋“鼻祖”哈根达斯正被通用磨坊筹划卖掉，据悉高盛近期或以150亿欧元接盘。

在门店突破千家，甚至传出赴港上市计划的时候，野人先生能否逃过新消费魔咒？是否会步钟薛高后尘？

有人直言不讳，包括钟薛高在内的这些品牌，都只是“周期性的试验品”，蹦跶不了多久。这种说法未免陷入“网红短命”的谬论。但如何跨越短周期、维持“长红”局面，的确是一个需要打破的桎梏。

有媒体批评，钟薛高在高投入、高负债的模式下问题频出，现金链断裂、融资停滞、债务到期、供应商要账，所有风险都集中爆发。这种模式被外界批评更像是赌融资，先烧钱做规模，再等接盘侠接盘。

钟薛高踩过的雷，野人先生该如何避免再踩？

崔渐为作为掌舵人，对扩张节奏的把控方面更克制。为保证品控不盲目扩张，区域市场先验证再逐步扩张，让现金流稳健和扩张节奏相匹配，追求自然而然的可持续发展。

崔渐为表示，慢一点才好，太快了挺累的。

尽管新茶饮为现制冰淇淋行业铺就了一条增长之路，但冰淇淋的普及率仍不如奶茶和咖啡，价格和季节因素决定了——冰淇淋很难做成像奶茶和咖啡一样的超级巨头。

可以说，野人先生与其他冰淇淋品牌最大的区别，在于创业基因的不同。崔渐为抱着长期主义的不二信仰，笃定一辈子只做冰淇淋这一件事。这份专一和执著，也许从根子上就决定了创业成败。

从最初的哑火到不温不火，再到爆火出圈，野人先生的故事阐释了一个本土草根品牌“破茧化蝶”的成长历程。