曾一年接客超800萬人，如今賠光3年利潤！烤鴨第一股怎麼瞭？
遊客多瞭，城市的旅遊收入就會增加，能帶動當地的很多產業，比如帶有明顯地方特色的傳統美食，因為通常地方特色餐飲的主要收入來源就是外來遊客。
遊客雖然多瞭，但有些餐飲企業卻可能一點也高興不起來，非但高興不起來，而且會還越來越愁。
曾年接客超800萬，一天超兩萬份烤鴨如今開一天虧損一天“不到長城非好漢，不吃烤鴨真遺憾”。
來北京旅遊，除瞭參觀天安門、故宮、頤和園、圓明園、十三陵等文化景點，吃北京烤鴨曾經也是一個必選項目，全聚德無疑是烤鴨界的代表品牌瞭，曾經一度“全聚德”就是北京烤鴨的代名詞，不光因為他是“老字號”。
全聚德烤鴨曾經是國宴的常客，周總理一生中曾有27次在全聚德宴請外賓，尼克松、基辛格、卓別林等等，都與周總理一同吃過全聚德的烤鴨。
在如此強大的名人效應的帶動下，全聚德順理成章地成為瞭北京烤鴨的代名詞，仿佛全聚德就是最正宗的北京烤鴨，吃烤鴨就吃全聚德占據瞭當時的消費者心智。以至於，在上世紀七八十年代，有人會省下半個月的工資，然後排隊去吃全聚德；宴請從外地來京的親朋好友，為瞭面兒也要吃一頓全聚德。
2000年以後，全聚德進入瞭一個快速增長的階段。有這樣幾個重要的節點
2002年，北京人民藝術劇院建院50周年，全聚德贊助排演瞭以全聚德發展歷史為原型的話劇《天下第一樓》；2004年，以此為藍本，全聚德與紫禁城影業公司合作拍攝瞭32集電視連續劇《天下第一樓》，央視一套黃金時間播出，成為熱播劇。
《天下第一樓》的熱播，讓全聚德各店的營收和接待人次大幅增長，排隊再正常不過瞭。當然，也讓更多人知道瞭這個京味十足、且還有點歷史痕跡的全聚德。
2007年，位於北京前門全聚德起源的老店裝修，全聚德則順勢做瞭一次營銷策劃，搞瞭一個老店百年火種的保存儀式，成功地引起瞭廣泛關註。
也是在2007年，歷經前後13年努力、3次失敗，全聚德終於成功IPO，成為A股餐飲頭牌，烤鴨第一股。隨後在2014年以非公開發行的方式引入資本，IDG資本成為全聚德第二大股東。
2007年上市之後，全聚德似乎走上瞭快車道，迎來瞭他最高光的一段時光，一路高歌，營收規模從2007年的9.17億元，增長至2012年的19.44億元。
不過，當所有人都以為這是輝煌的開始，卻沒想到已是巔峰。
曾經立下的20億元營收的目標，越來越遠。
百年老字號淪為試吃菜，吃一次就夠瞭全聚德留給消費者的印象，就一個字，貴。
“國宴”的加持隻是其中一個原因之一。上世紀90年代全聚德被評為“國傢特級酒傢”，還被北京市旅遊局批準為旅遊定點單位，有瞭這個定點單位的身份，全聚德可以收取最高15%的服務費。
一個“國宴”，一個“旅遊定點單位”，讓全聚德的價格再沒降下來過。雖然也不止一次因為“服務費”而被告，但全聚德從來就沒輸過。
當年作為國宴，周總理向外賓介紹全聚德時，對“全聚德”三個字的品評是“全而無缺、聚而不散、仁德至上”。
但是，全聚德似乎並沒有做到。天津人不吃狗不理，北京人不吃全聚德，是他們作為中華老字號、百年老店最昂貴的尷尬。
全聚德早已淪為“試吃菜”，吃一次就夠瞭。
以前遊客來北京，一定要吃烤鴨，吃烤鴨一定要吃全聚德，臨走還要買點帶回去送人。就算沒去店裡吃新鮮出爐的，最不濟也要買幾個真空包裝的“全聚德”烤鴨帶回去，不然豈不是白來北京一趟。
而如今，從前面的數據不難看出，全聚德每年接待的客人數量銳減，顯然這是全聚德整體業績大降的一個關鍵因素。
沒有遊客，不還有當地人嗎？
老食客們怎麼說？
對於老北京兒而言，全聚德烤鴨傳承瞭上百年，曾經確實深受不少名人追捧，國宴的名頭也確實響亮，比如京劇大師梅蘭芳先生所創的鴨皮蘸白糖的吃法，以及一隻鴨子片下108片且片片有皮有油有肉的標準。但是現在，沒內味兒瞭，什麼108片也都是老黃歷瞭。試想，一位烤鴨師傅幹兩年鍍鍍金就跳槽，所謂刀工，所謂手藝和味道，還能是那麼回事兒麼？
價格方面就更不用說瞭，全聚德一直就比同行高很多，再加上服務費，三四個人想在全聚德吃一頓飽飯大幾百元是擋不住的，一隻鴨子就240元啊！餅和蘸料單獨收費，曾經還出過“天價西瓜汁”事件，一杯西瓜汁竟然168元，一紮玉米汁的話需要158元，對瞭還有10%的服務費。
消費者也漸漸接受一個事實，所謂的掛爐烤鴨與電爐烤鴨其實也並沒什麼實質差異。
外來的遊客也都應知道瞭，吃烤鴨不是非得去全聚德，並且，隻要去過一次，就絕對不要去第二次。滿北京各種烤鴨店很多，不乏一些個網絡紅店，知名的連鎖，大眾點評上一搜，選擇有很多，胡同裡的網紅烤鴨利群，便宜點的大鴨梨、便宜坊、九花山，高檔的有大董、全鴨季、長安壹號等等。
與消費者越來越疏遠，從老字號變成試吃菜，這是全聚德應得的。
嘗試改變，為時已晚全聚德，最典型的轉型失敗者如今做餐飲行業，想要贏得消費者並不容易，挖空心思也未必能夠有效果，但是失去消費者卻很容易。
這麼多年來，全聚德並非沒有嘗試過轉型，但是很顯然，全聚德是典型的轉型失敗者，不光沒有效果，還越來越差。
2013年，全聚德進行瞭一次商業轉型，啟動非公開發行A股股票，計劃引入IDG資本、華住酒店，募集資金共計3.5億元，用於全聚德三元金星熟食車間建設項目、仿膳食品項目、中央廚房建設項目、華東項目等6個項目。並重新進行全聚德品牌戰略定位，聚焦“中華第一烤鴨店”，重整北京市場，開拓華東市場，對業務、資金、連鎖經營等方面進行調整。
2014年7月份，IDG資本以每股13.81元的發行價，斥資2.5億元，獲得全聚德5.78％股份。
不過，時隔四年，公司當初募得的3.5億元中，僅拿出1010萬元用於仿膳食品項目建設，其餘項目均未投入。剩下的錢都用於購買瞭銀行的結構性存款。
之後，全聚德開始考慮定位上的變化，向時尚餐飲消費轉變。
全聚德一直定位於中高端中式正餐，而近年來消費市場的需求早已在發生變化。
曾在2017年3月發佈公告稱，擬收購北京湯城小廚餐飲管理有限公司一定比例股權，用來補充自己休閑餐飲新業態，然而這一收購計劃最後終止。
一個百年老字號活成這個樣子，著實讓人覺得可惜，畢竟一次又一次無效的轉型嘗試更是在一次次拉開與對手的距離，錯過轉型最好的時間，不斷折損品牌形象，淪為自嗨。
寫在最後國內的百年老字號也不算少，但是根據相關部門曾經做過的一次統計研究，國內老字號中，還能健康發展的隻有大約10%。
說到老字號，總會有人提起，日本的老字號、百年企業很多，且一直都發展的很好，等等。如果將日本那些老字號放在中國的歷史發展軌跡以及近現代的經濟發展、市場環境下，或許就是另一番光景。
但需要借鑒和學習的一點，日本的老字號賣的一直是產品，國內的老字號賣的更多是品牌。
老字號有品牌文化積淀，但如何將這些底蘊很好地融入到新的市場需求中去，才是老字號的發展之道。
過去做得多好不重要，重要的是能夠持續多久，而不是沉浸在過去積攢下的聲譽裡。
做餐飲，好吃就是第一位。