原標題：中國快餐36年：一部本土挑戰者培養史

文|FDL數食主張 雲毓 馬白果

1987年，肯德基漂洋過海在北京前門落地第一傢門店。三年後，麥當勞通過在深圳建立第一傢門店宣佈正式進入中國市場。麥肯的來到，使得中國消費者的味蕾第一次體驗到什麼是快餐，漢堡、薯條、炸雞這些舶來品也順勢成為當時很多人心裡一個“45度仰角”的存在。

後來，隨著中國經濟的不斷發展，36年的時光中盡管曾經頂著“奢侈品”光環的快餐在消費者心智中逐漸回歸方便高效、性價高的本質，但高壓快捷的生活方式卻促使越來越多的人開始更為鐘愛快餐。

在此背景下，中國快餐市場的發展呈現出不斷擴大的趨勢，成瞭消費市場中一個不容忽視的存在。盡管疫情影響下，2020年中國餐飲市場增長速度有所減緩，但西式快餐行業仍表現出韌勁。據艾媒咨詢數據顯示， 2021年中國西式快餐市場規模已達到2800.7億元，並預計在2022年將達到3201.2億元。

從最初麥當勞、肯德基、必勝客、漢堡王等國際頭部快餐連鎖品牌進入中國本土，到如今已然擁有如華萊士、塔斯汀等諸多國內品牌，中國快餐市場的發展歷程不僅僅是一段商業史，也是市場經濟轉型的見證。

在這個過程中，FDL數食主張發現，國內品牌玩傢們或通過獨到的經營策略，或憑借巧妙的營銷打法不斷挑戰巨頭，著力打造出一個又一個本土新傳奇。

01 流水的玩傢，鐵打的“麥肯”

在中國快餐蓬勃發展的三十多年間，一代又一代新消費群體見證瞭無數快餐品牌的沉沉浮浮，人們對於快餐的期望與需求也在不斷變化。然而，快餐賽道無論怎麼變始終繞不開肯德基和麥當勞這兩大巨頭。

作為中國消費者吃快餐的引路人，“麥肯”這麼多年來也並非一帆風順，之所以能一直保持輝煌源自於其先入為主的形象和緊跟時代的滲透式營銷。

早年，“麥肯”憑借海外品牌的光環，西式的新式體驗以及規準化、規模化、專業化的經營模式，輕松占領消費者心智中的高地，在尚未成熟的中國市場築起強勁堅實的品牌壁壘。

正所謂“以色事人者，色衰而愛弛 ”，對於中國消費者來說再新鮮的味覺體驗總有一天也將回歸常態。加之伴隨中國經濟發展，千禧年後國民自信得到大幅提升，“外國月亮特別圓”的故事對於中國消費者的購買影響也變得越來越微弱。

為瞭抓住中國消費者的心，“麥肯”開始瞭一場從口味到營養健康，乃至於服務體驗以及精神需求多維度的創新。

當時，“麥肯”做的第一步就是從店面空間和服務著手，滿足當時中國消費者的隱性需求。所謂的隱性需求，即顧客想要，但在需求被實現之前，他並不知道他想要。

比如，在快餐行業發展之初，肯德基、麥當勞會提供兒童休閑區來滿足大多白領邊工作邊照看孩子的需求。而在這之前，中國大部分顧客並不清楚自己或自己的孩子在就餐時會想要有兒童玩具，點餐時能獲得服務員微笑對待等顧客至上的餐廳服務。通過滿足這些隱性需求，“麥肯”從諸多快餐門店中脫穎而出，找到瞭自己的賣點和定位。

“麥肯”幹的第二件事是摘掉消費者心中給快餐帶上的“垃圾食品”的帽子。對此，“麥肯”紛紛引進豆漿、沙拉等健康感十足的餐食，並推出500Kcal套餐等健康餐，以此刷新消費者的認知。同時，他們還熱衷於籌備及參與各種營養健康相關的公益活動，從而塑造消費者心中的健康新形象。

然而說到能讓“麥肯”在時代浪潮中始終保持長期的關鍵，則在於其積極擁抱本土化的策略。

比如在菜單創新上，“麥肯”會結合當地飲食習慣開展本土文化的植入。就從中國消費市場來看，“麥肯”通過推出中西融合的產品，如肯德基的小龍蝦烤雞堡、麥當勞的螺螄粉漢堡迎合“中國胃”。

此外，自2000年起，在肯德基陸續推出皮蛋瘦肉粥、豆漿油條等本土化餐品後，麥當勞緊隨其後。2021年，肯德基更是推出瞭“早安·城市味道”計劃，針對不同城市的飲食特色，推出對應的熱幹面、胡辣湯、小籠包等地方早餐美食。2022年，麥當勞則上線瞭夜宵項目“麥麥夜市”，推出“啤酒+雞架”等夜間專屬產品。

圖源：KFC、麥當勞官方

此外，自2000年起，肯德基陸續推出皮蛋瘦肉粥、豆漿油條等本土化餐品，麥當勞隨後跟進。2021年，肯德基更是推出瞭“早安·城市味道”計劃，針對不同城市的飲食特色，推出對應的熱幹面、胡辣湯、小籠包等的地方早餐美食。2022年，麥當勞則上線瞭夜宵項目“麥麥夜市”，推出“啤酒+雞架”等夜間專屬產品。

在品牌營銷上，“麥肯”基借鑒國內流行的“玩梗文化”，以此讓品牌更加深入人心。例如，肯德基“瘋狂星期四”文學是近年餐飲行業中的現象級營銷事件，是年輕消費者每周必聊的話題，依靠“V我50”的梗肯德基收獲大量粉絲的同時也實現瞭可觀的營收。

麥當勞比肯德基更加“瘋狂”一些，官方下場召集瞭無數麥門信徒，開啟瞭一場很新的“精神營銷”，將品牌IP化適應國內市場。

除此之外，對消費者持續的文化輸出對於品牌影響力的打造同樣重要。為此，“麥肯”經常與時尚大牌合作，甚至Blackpink成員Lisa也為麥當勞的薯條拍時尚照片，以至於發展到現在，麥肯不僅僅是在餐食上競爭，更是在文化上的降維打擊。品牌文化的作用就是構建起消費信仰。而信仰是持久的，就像宗教信仰，擁有傳承式的作用，影響深遠。

然而隨著時代快速更迭，如今許多本土快餐正以迅雷不及掩耳之勢快速搶占剩餘市場，他們利用當代消費者多元的需求以及基於對“麥肯”等存在的弊端的敏銳洞察，通過差異化打法瞄準這些洋快餐巨頭的“阿克琉斯之踵”發起瞭一次又一次的進攻。

02 從真功夫到塔斯汀，本土超級品牌的接力賽仍在繼續

要說全世界美食最多的是哪個國傢，那一定非中國莫屬。天上飛的，地下跑的，在中國人的餐桌上都難逃被吃的命運。一直以來，中餐飲食歷史在中華文化體系中更是占據著濃墨重彩的一頁，其不僅在亞洲深受消費者喜愛，就連歐美西方國傢也是欲罷不能。

然而具有悠久飲食文化底蘊的中國為什麼沒有做出知名的快餐連鎖品牌呢？

究其原因，除瞭來自“麥肯”等洋品牌的強勢壓制，同時還受限於中國口味的多元化、地域性明顯，加工復雜無法標準化等原因。然而即便如此，仍有不少品牌積極跳出現有品類，努力尋求破局之策。

1、半路啞火的真功夫

作為曾經國內知名快餐品牌，真功夫的成功更多源自於獨特的品牌營銷策略。

90年代，真功夫仿照麥當勞，建立起中央廚房和“自動化+標準化”的門店流程，研制出電腦程控一體化蒸櫃，實現餐廳無需廚師、80秒取餐，攻克瞭“中餐標準化”這一難題。

真功夫為瞭提高企業效率、降低經營成本，其采用的是連鎖經營模式並效仿西式快餐引入職業經理人。這樣能夠幫助企業突破管理瓶頸，增加價格、品牌等優勢。除此之外，真功夫制定瞭以中式快餐領域為主的可持續發展的運營方式（成為整條供應鏈管理者的角色向下管理店鋪），完成一系列自動化流程，最大限度地提升瞭利潤率和存貨周轉率，以自身供應網絡為其提供長久的競爭優勢。

另一方面，洞察到洋快餐在消費者心智中“不健康”的反面印象，真功夫緊抓“健康”賣點， 以嶺南飲食的原盅蒸品為特色，大力弘揚中華飲食營養的優勢，塑造其營養產品的價值優勢；按照自己的定位，提出瞭“營養還是蒸的好”等一語雙關的特色標語。

同時，為瞭更好地轉型，真功夫也不斷向互聯網產業平臺發展。潘宇海曾在公開場合表示，除瞭直營店，真功夫擁有自給自足的供應鏈、O2O模式等組合平臺更為全面地開拓市場。

截止2014 年，真功夫門店數量達570傢，在麥肯國際大牌等一眾高手林立的情況下，成為中國快餐連鎖三大企業中的唯一的本土品牌。

可惜，後來受限於蒸食的口味局限性，產品自身創新力不足，以及深陷真功夫傢族內鬥和商標門的風波當中，加之中國快餐行業競爭形勢不斷加劇，內憂外患下曾經的中式連鎖第一品牌如今早已不復往日輝煌。

2、性價比為王的華萊士

區別於真功夫的本土化菜式創新以及緊抓營養賣點，華萊士的崛起則靠的是深耕下沉的低價策略。

20世紀90年代，當麥當勞、肯德基迅速搶占一線城市在國內掀起“洋快餐”熱潮時，二、三線城市的快餐市場還處於空白狀態。華萊士像諸多山寨洋快餐品牌一樣走上“農村包圍城市”之路。由於二三線城市人群消費受限，華氏兄弟決定以低價方式切入市場，“特價123”促銷（可樂1元，雞腿2元和漢堡3元）應運而生，結果銷售額空前高漲。

自此，華萊士摸出瞭適合自己的發展道路，在產品和服務上向麥肯前輩學習，但將價格牢牢控制在它們的一半以下。

為瞭極大地控制成本，華萊士的門店選址放棄租金昂貴的地段，轉而選擇入駐租金較低的地區。在經營面積上，充分發揮每一平方米的價值，力求“麻雀雖小，五臟俱全”的效果。

除此之外，華萊士還利用“合作聯營”的擴張模式，通過加大規模來降低邊際成本。例如，通過大規模地采購裝修用料來減少成本。並且將股份下放給經過培訓的員工與公司形成利益共同體。通過這種內生式增長方式，降低加盟門檻，華萊士以小搏大進入瞭快速發展期，甚至店面數量遠超麥肯總和。

由此可以看出，華萊士的成功也體現瞭下沉市場的實際需求量之大。人們在被各種大牌滿足到需求的同時，並不意味著下沉的需求就沒有滿足的必要。

而這種為瞭產品低價而瘋狂壓縮成本的背後同樣存在著致命隱患。例如食品安全問題。這也是華萊士以追求低毛利、規模化經營的發展路線中不可避免的問題。在上萬傢門店的管理基礎上，還要持續追求高周轉率，這將使得華萊士難以保障品控，也為食品安全問題的頻發提供瞭誘因。

此外，食物口感不好，店面裝修不夠精美的評價也層出不窮。消費市場始終跟隨著人群喜好變化而變化，健康綠色的餐飲氛圍逐漸在消費者群體中蔓延開來，如何在迅速擴張達到規模化效應的同時還能滿足食品安全的基本標準或許才是華萊士的下一個財富傳說。

3、後起之秀塔斯汀

時間線拉回2023，若說現在最火的快餐品牌，定不會少瞭“塔斯汀”這頭醒目的紅白獅子。

相比於華萊士的直接復刻，塔斯汀的經營策略就更顯創新。在已然做出成績的前輩面前，塔斯汀依舊逆勢開店超3000多傢，擴張速度甚至一度超過萬店之王華萊士，成功在競爭激烈的快餐賽道中殺出一條血路。

據運營研究社數據顯示，目前“塔斯汀”抖音相關視頻播放量超 28 億；小紅書相關筆記超 2 萬篇；B站單條測評視頻播放量達 268 萬......

然而，在2012年創立之初，塔斯汀也經歷瞭接近8年的辛酸之路。直到2018年起，塔斯汀開始采用中式手搟面團作為堡胚後，燒餅夾炸雞的中西融合搭配思路迅速圈粉無數，滿足瞭顧客長久以來的獵奇心理。

塔斯汀除瞭通過對中國漢堡的品類創新成功出圈以外，還將價格定在9-35元的之間，這將成功避開與麥肯的正面硬剛，獲得一條提升其發展空間的曲線救國之路。

從塔斯汀進駐情況來看，其更專註在中低線城市開店。

目前四線城市的門店數量最多，其次是二線城市，而一線及新一線城市門店偏少，塔斯汀對中下沉市場的攻勢依舊猛烈。且其漢堡的美味程度不亞於比之價格還高的麥肯，同時補足瞭華萊士口感不佳的下沉市場空缺。

可以說塔斯汀的成功是站在巨人的肩膀上的再次創新。既滿足瞭消費者對性價比的要求，又能在保持品控的前提下極大地提升口感。然而，如何能在高手林立的快餐業繼續保持發展勢頭，塔斯汀將不得不面對其自身短板。

圖源：塔斯汀

比如其宣傳的手搟餅胚和現制鮮售的特點如何與快餐店的出餐快做到相對平衡。漢堡餅胚每一個都要手工搟皮，發酵後又要揉好放入烤箱，這使得塔斯汀的出餐時間每次都要等至少10分鐘。因此，網上很多顧客差評都來自於出餐時間太慢。

因此出餐速度將是考驗塔斯汀能否持續快跑的一個關鍵難題。如果做不到快餐本身的快速便捷、復制力強的屬性其競爭力將會大打折扣。

在看似是紅海市場的快餐賽道，塔斯汀去年的逆勢擴張無疑讓人感到驚艷，但這也證明瞭下沉市場和縣城經濟的潛力巨大。從塔斯汀本身的定位、定價以及門店擴張策略來看，其非常精妙地找準瞭自己的定位和發展方向，從而屢獲佳績。

但在如今前有發展多年的國際大牌，後有追兵不斷補足空白市場的形勢下，塔斯汀中國漢堡仍需不斷修建自己的護城河，不僅是在產品和營銷上，更是在長期擴張的戰略制定上都十分重要，隻有這樣才能為其進行快速發展奠定基礎。

結語

從改革開放以來，中國的快餐行業經歷瞭三十多年的浮沉發展。在此過程中，無論是巨頭還是新銳都在努力相互滲透並鞏固自己的發展優勢，並在這種不斷地博弈中推動著行業發展，漸形成瞭如今大牌鼎立，地區品牌割據稱霸的局面。

雖然如今，洋品牌仍在我國快餐市場占據主導地位，但FDL數食主張堅信中式快餐的超級品牌必然會出現，我們的本土企業終將在一次次的挑戰中累積經驗，探索出一條專屬於我國消費市場的獨特發展之路，進而能夠推動中國本土餐飲行業的飛速發展與進步。

參考來源：

1、艾媒咨詢，2022年中國西式快餐行業：“快餐正餐化”成新方向，創新營銷方式助力西式快餐進一步發展

2、FDL數食主張，全球本土化趨勢洞察，品牌如何創新“中國味”，滿足“中國胃”？

3、雷達財經，真功夫和“李小龍”再起糾葛，曾經的中式連鎖第一品牌怎麼瞭？

4、黑馬營銷，從模式到產品，賈國龍能否折騰出下一個超級品牌？

5、娛樂君商評，創意營銷“扛把子”麥當勞的本土化營銷之路

6、零壹智庫，中國本土“快餐之王”：華萊士商業模式起底

7、西安喜愛購，西安喜愛購:半年開2000店,中式漢堡狂飆下沉市場