450年的國寶級窖池送人，這傢酒企，在打什麼算盤？
文 | 白嘉嘉
今年全國糖酒交易會前夕，持續釀造450年的國寶級酒窖，被瀘州老窖“送”人瞭。
瀘州老窖的這個活動叫做“瀘州老窖首屆窖主節啟動暨春糖品牌官揭幕儀式”。
“因美酒而相識，因熱愛而相聚，因相同的精神滋養和文化認同而相伴，感謝每一個你，你們是瀘州老窖國寶窖池群真正的主人，你們，就是‘窖主’！”
瀘州老窖銷售有限公司黨委書記、總經理張彪正式宣佈啟動“窖主節”，並發佈瞭涵蓋尊享禮贈、品牌盛宴、購買特權在內的多項窖主權益。
其實無論是以“窖文化”為核心的“窖主節”，還是圍繞著白酒文化的一系列體驗活動，本身都隻是品牌價值向市場價值轉化的漫長鏈條中的一環。
本文探討的是，在充分競爭的白酒市場中，不斷破圈的瀘州老窖（000568.SZ），除瞭贏得消費者的青睞之外，二級市場上的市值是否還能更上一層樓？而在今年的“亞運年”的行情下，擅打體育牌的瀘州老窖，又將會有什麼動作？
“挺價”引爆渠道，瀘州老窖賭對瞭嗎？
見證瀘州老窖決心的關鍵時期，是2013年。
2003-2012年，這是中國GDP增速維持在10%左右的十年，民營經濟齒輪飛轉，商業活動蓬勃發展。隨著商務、宴席、送禮等需求持續攀升，白酒市場迎來黃金時代。
夢之藍系列、 水井坊典藏、汾酒的青花30、紅花郎15年……600+價格帶擁擠不堪，所有酒企緊鑼密鼓地佈局高端白酒領域，以期在消費升級中切下更大的蛋糕。
一紙公文如晴空霹靂，在白酒市場炸響。
“三公消費限制”的直接後果，是高端白酒市場份額接近40%的政務消費驟減30%，本就擁擠的高端白酒圈面臨收縮。
一個問題擺在所有玩傢面前，是先降價去庫存，還是“挺價”維護品牌價值？
再一次面對這兩個選項，瀘州老窖回憶起瞭1989年“名酒變民酒”的往事，當年錯失品牌高端化的良機，苦心經營國窖1573將近20年才重新踏足高端白酒領域，這次一定要守住。
於是，在整個行業紛紛降價的背景下，瀘州老窖逆勢而為，將國窖1573出廠價推向999元的歷史高位，向市場明確地傳遞出瞭自己站定高端白酒領域的決心。
站在今天來看，瀘州老窖當年的選擇是有收獲的。
4月7日，《2022胡潤品牌榜》發佈，國窖1573憑借150億元的身價成為茅臺、五糧液後第3個躋身前10的白酒品牌，並收獲“價值增長最快品牌”頭銜，2021年間價值增長285億元。
批價也反映瞭當年“挺價”策略的效果。在2012年調整期之後僅“茅五瀘”等少數產品批價隨著行業景氣度回升超過2012年批價高點，而另外的大多數產品成為2016年之後的次高端價位段的主力產品， 2021年批價也沒有回到2012年頂峰的位置。
但這個選擇的代價也是慘痛的。
因為逆勢提價，國窖1573的出廠價與批價倒掛，大量庫存堆積，渠道信心嚴重受損。為瞭生存，經銷商紛紛低傢拋售手裡的存貨回籠資金。
一時間，大量半價國窖1573在市場上流動，瀘州老窖經營近10年的產品價格體系岌岌可危。
同時，逆勢提價還引爆瞭“柒泉模式”天生的弊病。
“柒泉模式”是瀘州老窖當時的渠道模式。
以區域為單位，通過股份捆綁核心經銷商、銷售員工利益的柒泉模式，本質上是總代壓貨分銷的大商模式。
在經濟高速擴張的階段，由於消費者需求旺盛、渠道利潤充足，經銷商積極性高，樂意運用手裡的資源幫企業打開市場。
這個時期，以經銷商為核心的大商制度，往往能形成裂變，為銷量帶來指數式成長。
2008-2012年間，瀘州老窖先後在重慶、四川、華北、華中、福建等地方成立7大柒泉公司，憑借柒泉模式分區管控和股份綁定經銷商的特點，快速進行全國化擴張。
2010-2012年期間，公司前五大客戶貢獻收入基本在30%以上，其中柒泉公司至少占據4席。
然而在動蕩期中，由於消費需求緊縮導致終端銷售不暢，渠道積累大量庫存，充滿活力的經銷商迅速走向保守。
一旦銷售鏈條中有一環開始降價博取銷量，就有可能引發整體恐慌，批價下降和不同城市間串貨的情況相繼出現，最終演化成“終端價-批價”反復下跌的惡性循環。
最終，2014年國窖的營收僅為9億元，較2012年下降近9成，產品價格體系面臨崩潰。
俗話說，“亡羊補牢，為時未晚”。問題暴露後，瀘州老窖迅迅速響應，從買賣兩端入手彌合裂縫。
為瞭恢復經銷商信心，瀘州老窖調低瞭經銷商計劃內結算價，並針對存貨200件以上的經銷客戶，予以存貨動銷獎勵，用真金白銀來彌補經銷商的損失。
同時，大量回購國窖1573，以減少市場供應來維護價格穩定。
瀘州老窖首先發佈通知全面停止國窖1573的供應，並在湖南市場回購市價550以下的國窖1573，措施包括酒廠銷售人員配合經銷商收購，經銷商自行收購後按照550元進行現金回購，且追加20元/瓶的貨補獎勵。
三管齊下，國窖終於在在2015年重新回到正軌，並在2016年恢復增長，避免瞭在這場沖擊中塌陷的結局。
分“品”而治，雕琢渠道新模型
雖然動蕩期已經過去，但從另一個角度來說，這些年，白酒行業一直在“渡劫”。
多則下滑30%，少則下滑3%，白酒產量連年下降，從2015年的1315.9萬千升跌到瞭2021年的715萬千升。年產值2000萬元以上的酒企數量，從巔峰的1593傢下滑到瞭2021年的965傢。
然而，整個行業的銷售額度收入卻並沒有因此下滑，反倒進入瞭增長的快車道。
根據國傢統計局的數據，2021年白酒產業規模以上企業銷售收入和利潤分別為6033.5億元、1701.9億元，分別比2016年的數據高瞭22.08%、124.7%。
行業集中度也在進一步提升，截止2022年，TOP5酒企的營收已占規模以上酒企的33%。
這場“劫難”中，所有酒企都可以看作是攀爬在懸崖絕壁上的登山者，要麼跌落山底粉身碎骨，要麼登上山頂得道成仙。
瀘州老窖之所以能修成正果，主要得益於他的新渠道構建——品牌直營模式。
這些年，進行渠道改革是白酒行業的大趨勢，但沒有任何一傢企業能夠像瀘州老窖這樣，搭建起“品牌直營”這樣堪稱微雕藝術的渠道模式。
顧名思義，品牌直營的核心，自然是品牌。
瀘州老窖旗下的品牌，主要可以分為三個類別，主打高端酒市場的“國窖”，定位中端酒市場並向上拓展的“特曲”，填補空白價格帶，完善產品體系的“窖齡”。
針對這三種品牌不同的特性，瀘州老窖在品牌直營的框架下，分別為其匹配瞭三種模式——子公司模式、廠商1+1模式、經銷商主導模式。
子公司模式的前身，是在多次“會戰”中取得優秀成果的久泰模式。這種模式的特點是，通過股份分紅綁定經銷商利益，調動積極性，但由總公司選派管理人員，最終實現高質量還原企業量價策略，同時保障營銷費用的性價比。
高度配適“國窖”系列在“品牌價值穩定的前提下持續培育市場”的需求。
2017年的成都會戰，可謂是“久泰模式”的成名之戰。
2017年，新任成都片區負責人，在久泰模式下開啟成都大會戰，通過團隊建設、品鑒會、終端陳列等營銷攻勢，快速成都市場消費氛圍，2017 年國窖銷售收入8億元，較2015年增長近5.8億，增幅364%。
目前已拓子公司模式已經拓展到河南、成都、石傢莊、北京等地區。
說起廠商1+1模式，或許不少人會想起洋河。
2012年，實現泛全國化的洋河，意圖以海之藍等中低端產品為抓手，深度全國化。
於是，洋河以江蘇省內的優秀案例為樣板，直接派駐人員對省外終端市場進行銷售協助與管理，經銷商專註於資金周轉，將市場做實做細，下沉百元價格帶。隔年，洋河將省外收入超過800萬的縣區和超過1500萬的地市確定為“新江蘇市場”，大幅增加投入。
截止2015年，“新江蘇市場”達到297個，省外銷售額達到62億元。
“特曲”作為瀘州老窖“品牌復興”戰略的中途站，品牌認知相對薄弱，同時還需要克服部分地區經銷商較弱的缺陷。而廠商1+1模式下，由瀘州老窖主導、制定營銷推廣和費用投放，恰好能夠大幅提高費用投入效率，雖然渠道利潤降低，但經銷商面對的風險也一並得到抑制。
渠道並沒有好壞之分，隻有適不適合當下的企業發展目標的區別。 雖然大商模式在過去給瀘州老窖造成過重創，但其在調動經銷商積極性、擴大銷量方面所具備的優勢是毋庸置疑的。
作為補位產品，“窖齡”所需要的，就是快速在市場上形成銷量。
因此，在保定、唐山、廊坊等經銷商較強的地區，瀘州老窖依舊沿用瞭“經銷商為主軸，廠商派人協助費用及市場規劃，並通過考核指標（開瓶率、銷量、價格、執行力）來對進行獎懲”的經銷商主導模式。
無論是子公司模式、廠商1+1模式、經銷商主導模式中的哪一種，背後其實都是幾十年來積累下來的行業經驗。
然而任何模式都有過時的那天，在歷史的滾滾長河中，永恒閃耀的隻有一個字——人。
能建立並維持如此精細的渠道體系，瀘州老窖人員配置的長期穩定功不可沒。
以現任董事長劉淼和總經理林鋒為例，兩人均來自於一線銷售崗位，通過公司內部渠道成長而來，長期積累下來的經營管理，和一脈相承的發展規劃，才使得兩人能夠在上任後能在不影響整體運營的情況下，雕刻般地落實品牌、產品渠道、營銷等多個維度的改革。
第一傢用“股權激勵”來綁定人才的上市白酒企業，就是瀘州老窖。
2021年，瀘州老窖推出股權激勵，授予512名核心骨幹人員共725.37萬股，約占本次授予計劃的82.11%。
傾心“體育營銷”，在微醺裡凝聚亞洲力量
從上個世紀60年代成為白酒行業的第一任龍頭，到進入《2022胡潤品牌榜》前十，成為茅臺、五糧液外第三傢躋身前十的白酒企業，幾十年的篳路藍縷，瀘州老窖這一路不可謂不坎坷。
然而，行百裡者半九十，離“品牌復興”的目標越近，就越要沉住氣。
近年來，白酒行業的品牌營銷整體呈現出一個趨勢——向體育賽事傾斜。
最直觀的原因自然是二者受眾的高度重合。
早在2018年，一份由著名調研和數據分析公司尼爾森發佈的《2017-2018年度全國酒類趨勢研究報告》就指出，追求運動健康和體育文化的“新中產”，將成為白酒的主要消費群體。
隨著這個趨勢逐漸成為現實，在消費者的驅動下，白酒企業的年輕化、時尚化、國際化轉型，自然而然就被提上瞭日程，而同時具備這三樣特征的體育賽事，成為瞭最好的借力點。
另一方面，通過賽事來進行廣告投放，實際上效率更高。
由於互聯網平臺越來越多元，白酒消費者的媒體行為也逐漸呈現出碎片化、數字化的特點，往往需要企業多點佈局，才能實現觸達。
而通過大型賽事展開營銷，不僅能“蹭上”賽事本身的熱度，在全球的觀眾中打響知名度，更能搭上賽事宣傳的媒體矩陣，實現精準觸達、便捷銷售。
不過，最重要的原因，還是體育賽事能為白酒打造出其他渠道難以企及的品牌高度。
例如，東京奧運會期間，瀘州老窖以“中國國傢隊專用慶功酒”的身份亮相，通過“為中國榮耀幹杯”的主題廣泛傳播，在致敬中國運動健兒不斷超越的體育精神的同時，與國傢榮譽綁定，樹立中國“國酒”的品牌形象。
五糧液也是通過體育營銷塑造品牌形象的一把好手，不僅先後冠名、協辦多類大型體育賽事，更是把前哨站鋪到瞭“全民健身”的第一線，贊助輪滑、路跑、羽毛球等大眾體育項目的民間賽事，面向不同圈層塑造起瞭立體、多維度的品牌文化和產品形象。
相比於賽事，團隊或個人的形象更加鮮明，能更好地突出品牌的“性格特質”，同時，粉絲也願意為“偶像”買單。
因此與團隊或運動員個人達成合作，也是常常被使用的體育營銷手段，比如茅臺牽手國際米蘭，郎酒邀請中國女排主教練郎平擔任形象代言人，網球名將梅德韋傑夫成為瀘州老窖的“品牌摯友”……
總的來說，經過這些年的鋪墊，白酒儼然已經成為瞭體育賽事的“固定嘉賓”，除瞭賽場上激烈的交鋒攻守雙方外，看似平平無奇的廣告牌下，白酒企業之間你來我往的品牌攻勢或許精彩程度也不逞多讓。
今年的暗流，已經在水面下湧動瞭。
去年，因為疫情的影響，原定2022年9月舉辦的亞運會推遲至今年的9月。屆時，全亞洲的目光，都將聚焦在中國，作為運動場上的“老將”，瀘州老窖自然不能缺席這場盛會。
可能很多人不知道，瀘州老窖在1990年就“蹭過”亞運會的熱度。
當時，為瞭擴大北京亞運會的影響力，中國廣播音像出版社發行瞭一套亞運會歌曲盒式錄音帶，我們耳熟能詳的《亞洲雄風》就被包含在內。
如果有人今天還留著這套錄音帶的宣傳物料，會發現在優秀歌曲投票表的背面，印著瀘州老窖的祝詞——
“中國名酒瀘州老窖，曾三次榮獲國際金獎，五次蟬聯國傢金獎。中國四川瀘州酒廠熱烈祝賀第十一屆亞運會在北京隆重舉行。”
這一次亞運會，瀘州老窖又將如何留下自己的印記？
要說這次亞運會和前兩年賽事最主要的區別，想必就是減少瞭對聚集人群數量的限制。
彼時，亞運會場館將吞吐數以百萬計的人流，衍生出大量餐飲、住宿、休閑的需求。如何圍繞著遊客的活動軌跡打造閉環場景，將賽場上的品牌營銷轉化為線下用戶的即時滿足，“沉浸式”建立品牌認知，將是瀘州老窖本次品牌營銷的重點。
主辦方為宣傳比賽搭建的媒體矩陣依舊是廣告投放的最佳選項，尤其本次亞運會在杭州舉辦，這座立足於互聯網產業的網紅城市能掀起多大的聲量，恐怕連他自己都不清楚上限在哪。
年初開始，中國走入“大外交”時代，亞洲國傢領導人先後來訪，展現出與中國擴大合作的意向和誠意，並達成長期合作協議，從經濟、文化、產業等多個方面聯結紐帶，凝聚亞洲共識。
這不僅有助於中國通過“一帶一路”共享發展成果，也體現瞭各國人民共同的願望——亞洲團結。
在體育中，團結的重要性不言而喻，而亞運會作為亞洲共享的體育賽事，如何借此機會通過運動這一世界通用的語言，將中國人的熱情友善、勇於拼搏傳遞出去，不僅是宏觀層面需要思考的問題，更需要瀘州老窖這樣的企業共同參與。
有人說，微醺是最美妙的狀態，熱情似火的杭州亞運會，需要一杯“中國味道”。