19年從瀕臨破產到百城萬店，年產值100億中國快餐巨頭華萊士繽策
對於炸雞、漢堡這類舶來品，長期占據消費者視野的是麥當勞、肯德基這類外來品牌，但在一二線城市之外，大品牌們無法覆蓋的區域，一個年產值100億元，不加盟卻擁有上萬傢門店，其數量比麥當勞肯德基全部門店之和還多的隱形冠軍——華萊士，從瀕臨倒閉到如今年營收25億元，究竟是如何逆襲的呢？
如同所有的傳奇故事都擁有一個不起眼的開頭一樣，創始人華懷慶與華懷餘兄弟二人最早做的是前店後廠的皮鞋連鎖生意，機緣巧合之下在福建福州拿下一個上下兩層的商鋪，空閑的二樓不好轉租，兄弟倆合計自己幹點什麼。偶然聽人說炸雞漢堡這類快餐好幹又利潤高，於是兩人就將二樓裝修成瞭炸雞店，這就是華萊士品牌的起點。
起初由於對餐飲業的陌生，所以在產品定價、門店結構等方面全部都模仿瞭麥當勞，包括兩層樓與兒童樂園。剛開始炸雞店勉強盈利，但好景不長，幾個月後對面開瞭一傢德克士，炸雞店生意冷清到瀕臨關門，華氏兄弟決定搏上一搏，推出瞭“特價123”，即可樂1元、雞腿2元、漢堡3元的促銷活動，結果第一天的營業額由平時的2000元增加至4000元；第二天達到6000元；第三天突破8000元，甚至高達10000元，創歷史新高。
雖然這次試水最終還是以虧本告終，但給瞭兄弟倆極大地啟發，他們認為炸雞漢堡雖然是洋快餐，但是進入中國市場多年，消費者已經擁有充分的認知基礎，由於當時麥當勞進入的都是一線城市，過高的定價與三四線城市的消費能力不匹配，2000年左右的三四線城市市場情況對標的，應該是上個世紀70年代美國的二三線城市，而那個時候的麥當勞正是廉價快餐的代表，進而得到瞭長足的發展。而這次促銷虧損的原因是由於成本優勢的缺失，想要降低邊際成本，那就需要一定規模的門店達成數量效應。
時間來到2005年，華氏兄弟希望進軍全國，以進一步壓低成本，並提出瞭十年百城萬店的構思，與其他門店過萬的品牌不同的是，華萊士的門店不開放加盟，全部直營。起初華萊士也開放過加盟，但由於很多加盟店由於經營管理不力，造成瞭虧損的情況；同時有些盈利的加盟店也同樣想另起爐灶，很多好不容易培養起來的店長不甘心打工紛紛想辭職創業，這樣下去品牌一定走得不長遠。
在各路壓力下，華氏兄弟決定導入律師事務所的合夥人機制，將對門店有價值貢獻的相關人員，以合夥制的方式與門店綁定，如隻有公司總部員工(前員工)、每個單店員工、有店鋪資源的人、老板及公司有業務來往的熟人，才有資格申請合夥，同時不允許個人100%占股，在找到門店後由總部與出資人共同出資，總部占股60%，並將其中的5%拿出來分給其他員工。
品牌總部用出資人的錢開店，從當地招員工，當地區域經理派店長管理，總部不賺加盟費、部分單店利潤，隻賺供應鏈的錢，由於大批采購帶來強大議價能力，原料物流成本低，中間的差價頗為可觀。這樣一來有錢出錢，有力出力，人人都是老板的模式，對內能夠解決員工的積極性、穩定性，將風險分攤提高整體企業的抗打擊能力，店鋪的存活率也直線上升。
這也讓華萊士在競價策略上更加得心應手，在門店進入一個區域時選擇利用低廉的價格消耗對手，同品質炸雞店在面對價格更便宜、品牌影響力高、毛利更高、還虧得起的華萊士毫無招架之力。門店遍佈三四線城鎮的華萊士一般以80平米不到的店面、12個餐位，四個員工就能成店；此外華萊士不打廣告，在營銷推廣方面的費用就大大降低，這就讓成本進一步縮減；此外小鎮青年對炸雞的要求不高，便宜量大即可，這也是華萊士能夠在不到十年時間裡達到瞭百城千店的重要原因。
但與其他萬傢門店的企業一樣，華萊士也同樣存在很多問題，由於在審核加盟商經營資格能力、品質監管審查以及產品研發方面的缺失，很多門店股東同時也擔任店長，為瞭節約成本無所不用其極，偷工減料時有發生，導致消費者遇到的產品與服務參差不齊，除瞭冷漠待遇外，被詬病最多的就是產品堪比“瀉藥”的威力，很多網友反映吃瞭其產品後會拉肚子。華萊士口碑好評率不高，以至於在很多消費者心中是低價低質的代表，極大地損害瞭品牌的沉淀與發展。
餐飲行業作為復合業態，是以體驗為驅動，復購為支撐的勞動密集行業，想要持續復購，除瞭保證產品品質外，服務與環境也至關重要，這些都是為瞭構成良好體驗，隻有消費者真正記住瞭，他才會在下次有需求的時候想起品牌，正是所謂占領消費者心智。左右成本的在采購、物流、管理、後廚往往是消費者看不見的地方，而在產品細節、服務質量、空間環境這些消費者看得見的地方也同樣重要，對於當下的華萊士來說，如何完善監管體系，杜絕食品安全事故，潛心下沉才是更為緊迫的課題。