“海底撈不好吃！”創始人張勇：判斷錯瞭
海底撈不好吃上熱搜瞭。月月鳥個人覺得，真的不難吃，但稱不上好吃。
發源於簡陽，後來去瞭成都，成都呆不下去瞭才北上，發跡靠的是服務而不是味道。
“老板是新加坡人，這確實讓我不想再去捧場。當然少我一個不少，我知道！”
呃。。中國北方城市，說不定更在意上帝服務般感覺的滋味，味道倒是位居次為。北上成功後，從此一發不可收拾。
不過火鍋品牌一般三年一換，再能折騰也進入暮年瞭。
最近不太好的海底撈
近段時間，海底撈日子不太好過，一邊是被人碰瓷說火鍋裡吃出蟑螂，一邊是股價總體一路“跌跌不休”。
於是，海底撈的創始人張勇在最近的股東周年大會上回答瞭不少大眾好奇的問題，相當real，相當耿直。
最有看頭的問答莫過於：“海底撈服務好，但是味道一般，味道怎麼考慮的？”
對此，張勇回應稱：
“餐飲業和火箭上天是有差異的，火箭上天有標準，餐飲沒有標準。
隻不過是有些企業強調口味的宣傳，我們不重視而已。
看報表，我們的營銷費用是零。”
這個回答就有點微妙瞭，言外之意：我們沒有宣傳過火鍋很好吃。
另外，海底撈的接班人要求會洞察人性，在這個“什麼樣的管理者能洞察人性”的刁鉆問題上，隻見張勇又用瞭海底撈不好吃來回答。
“洞察人性很難講，比如消費者說海底撈不好吃，其實可能是嫌價格貴。我老婆說我回傢晚，可能是我對她關心不夠。
如果我信我老婆的話，每天都在傢待著，我相信我老婆會更討厭我。”
沒想到，這位老板是個這麼實誠的人啊！
因此，這兩個回答直接把張老板送上微博熱搜。
當然，月月鳥個人，偏向於老板張勇不是耿直boy，是股票腰斬氣炸瞭。
這番話在海底撈2000億以前說，腰斬以後再說，完全是兩個意思。媒體誤讀瞭。
海底撈的股價確實跨瞭，但在之前，它堪稱港股的一出神話。
凈利下滑、翻臺率下降、菜品漲價、店鋪歇業……頹勢之下，海底撈不再沸騰。
網友們相當一針見血：好不好吃先不說，但貴是事實。
各線城市的人均消費都在提高，都在6塊錢左右，其中一線城市從110.1提高到瞭116.2元。
這種是人均消費，而平時去海底撈花得根本不止這個數。
兩個食量不大的女孩保守點半份的菜，沒點多少都要小300瞭。
大眾不滿的點可能在於：火鍋屬於餐飲業，無論再怎麼宣傳服務熱情、體貼，但進店消費體驗的最終目的還是想要吃好吃的火鍋。
價格越來越高，味道卻一直是一般般的話，再好的服務體驗過兩次也都夠瞭。
圖：持續增長的海底撈門店數量。來源：Choice
值得註意的是，海底撈的下跌不是市場個案，港股上市公司九毛九（09922.HK）、呷哺呷哺（00520.HK）也是跌跌不休。
以下為海底撈6月15日交流紀要原文：
01
張勇的回答
張勇：大傢的核心問題是海底撈業績下降，我認為最重要的原因是內部管理問題。內部管理始終存在，無論上市前還是上市後，我一直在公共場合強調海底撈管理弱的方面。
我總結管理的幾個方面：1）制度化管理；2）流程化操作；3）跟蹤式監督；4）數據化考核。
這幾個方面說起來容易做起來難。比如制度建設方面，會出現制度與制度之間的矛盾。海底撈從創業到目前為止，還沒有真正建立過完全科學的制度。比如流程化操作方面，組織大瞭會有各種層級，每個層級在操作中都可能會違反一些制度。為什麼之前網上炒作海底撈制度很牛逼？因為被業績給掩蓋瞭。而且我每次說有問題，大傢都說我是謙虛。
數據化考核也很難。比如當我們把翻臺率定為考核指標的時候，員工會拼命去做高翻臺率。但是翻臺率指標不科學，當翻臺率達到5以上的時候，消費者要等1個小時，影響消費者體驗。後來我們覺得降低翻臺率到4.5比較合適，但是拉新率又出現問題。所以我們又把拉新率和復購率加入到考核中，還是有問題。比如翻臺率高，吃飯不要錢可以不，多送東西可以不，經營指標又不好瞭。然而經營指標好瞭，賺瞭很多錢，也未必就好，因為消費者吃虧瞭，可能兩個月之後就不來瞭。我們強調員工要努力，老員工更努力，那老員工多就好麼？我們當年也開除掉很多老員工，不是老員工都是那麼好的。
所以這些指標是一個平衡，不能強調某一個指標，平衡是非常艱難的。我過去沒有能力解決這些問題，將來我也未必能夠真正解決這些問題。
進一步，退半步，在海底撈過去的發展過程中是常態，在今後依然是常態。在西安開店，開始不行。後來在北京開店，開始也不行。我們一步步調整，2015年之後進入快車道，帶來瞭表面繁榮。現在遇到困難，我負責的告訴大傢，如果這次我僥幸過關，我能把這些店重新整合好，未來類似的困難還會發生。因為當我整合好這1000多傢店之後，我還會繼續擴張。不會因為現在的情況而對管理上進行大的調整。
Q：有沒有量化指標，在某個區域開店飽和？
張勇：在一個城市開店，確認有5%門店虧損，就會在該城市暫停開店。目前有些區域虧損超過5%，但是我強調是確定虧損，因為一些店開業時間太短，給他半年到一年時間可能就會好一些。
Q：逆勢擴張的策略是否符合預期？
目前的情況，塞翁失馬焉知非福。海底撈的成功是因為有很多優秀的幹部，而西安是海底撈優秀幹部的搖籃。我們剛在西安開店虧損半年，換瞭3個店長，最後一任是楊小麗才賺錢，所以這批幹部是有經驗的。現在這些新成長的店長沒有經驗，出瞭問題不知道怎麼辦。當生意不好的時候，會鍛煉出一批店長，因為我們不主張去找好位置，把流量費給員工而不是房東。
Q：一線城市的開店密度，是否飽和瞭？
張勇：確認5%門店虧損就暫停開店。目前有一些店虧損，但不是確定的虧損，我們認為抓一段時間會調整回來。
Q：漲價的負面新聞？
張勇：網上有很多關於我個人的負面新聞，這些不是我能掌控的。我會盡量努力做好自己的工作。
Q：員工激勵問題，1500人激勵范圍。在開店放緩的背景下還有沒有其他激勵？文化是雙手改變命運，之前確實是很多員工改變瞭命運，未來怎麼辦？
張勇：雙手改變命運的核心價值觀，但凡我有點錢，我一定還會加工資。所以海底撈的財務和股東要做好準備。這是我的使命，是我的堅持，我相信會找到一個平衡點。
Q：張總關註的重點是什麼？有變化麼？
張勇：不會變，組織，供應鏈，新技術。
其他人：新技術會持續投入，但是門檻很高，投入很高，非常不容易，短期也看不到效果，因為新技術在餐飲行業並沒有。包括我們的智慧餐廳，單店來看是不符合商業邏輯的，承擔很大的財務負擔。所以需要有決心和資源，還要有耐心等待，但是長遠來看，一定會有回報。
Q：海底撈未來是否會維持業績的持續增長？
張勇：我作為海底撈最大的股東，我是不抱有希望的。任何企業都不會持續增長，蘋果，亞馬遜，馬斯克現在牛逼哄哄…（被同事打斷不讓說）。
企業是組織，和人一樣有生命力。今年好，不一定明年好；今年不好，不一定明年不好。
Q：門店加密是否會出現增收不增利的情況？
張勇：餐飲行業是傳統行業，有邊界，不像互聯網企業業務范圍越大，成本越低。我們餐飲企業開兩傢店賺錢，開三傢店可能就賠錢。開店多瞭能增收就不錯瞭，更可能連增收都沒有。所以過去餐飲企業能上市是不常見的。
大傢神話海底撈瞭，我本人非常反感。你們要理性，投資要謹慎。我常常講，要想知道什麼是名不符實，看看海底撈就知道瞭。所有餐飲企業面臨的困難，我們同樣面臨；所有餐飲企業不能解決的問題，我們依然沒有解決。盲目擴張的事情肯定會發生，一旦我整合好現在的門店，我還會擴張，因為這是我的使命。穩定瞭我就沖鋒，不穩定瞭我就穩定，穩定下來就再沖鋒，直到海底撈倒下來為止。
Q：張總分享一下，除瞭火鍋之外，新業態的發展規劃？是否會引進專業的人才推動新業態發展。
張勇：有計劃，但是我的計劃和能不能實施是兩回事。我有很大的野心，我從24歲創辦海底撈到現在，我的心還沒死，我還想折騰。我關註組織、供應鏈、新技術，如果三個方面能夠落實下去，我們是可以改變餐飲行業成本結構的。開個面館嘗試，投資20萬-30萬，失敗瞭又怎麼樣呢？簡單的事情放在我們身上就被大傢關註瞭。
專業化人才會適當引進，更多從內部挖潛。我們的核心價值觀是雙手改變命運，如果專業人士過多會阻礙我的員工的成長。哪怕在經營方面遇到困難，我也願意等，這麼多年我一直是這麼堅持的。我的幹部可能會笨一點，但是我願意等。這麼多年我都等成功瞭，我相信未來我還會等成功的。
Q：接班人滿足的要求：愛海底撈、業務熟練、洞察人性。什麼樣的管理者能洞察人性？
張勇：洞察人性，管理者專業知識很重要，但是對人性的洞察是非常困難的。領導力是科學，也是藝術，是科學和藝術的結合。任何的專業方法，數據，都不能洞察人性。有些人自私、有些人不講真話…嚴格來講，我今天講瞭這麼多，是不是每句都是真話？
洞察人性很難講，比如消費者說海底撈不好吃，其實可能是嫌價格貴。我老婆說我回傢晚，可能是我對她關心不夠。如果我信我老婆的話，每天都在傢待著，我相信我老婆會更討厭我。
我認為領導要洞察人性是必須的，如果這點做不到，很難當好的領導。
02
張勇同事的回答
Q：疫情以來新開店擴張很快，回本周期多長？
Q：新開店租金占營收比例多大？
Q：海底撈和頤海國際有沒有業務的競爭？
A：獨立上市公司，不存在同業競爭。
Q：今年是否會繼續壓頤海國際的價格？
A：頤海是海底撈的供應商，定價按照市場第三方公允定價原則來定價。
Q：四川小縣城有兩傢新開店，客流很差，這種新開店且客流非常差的店況占比多少？後續怎麼處理？
A：翻臺率，海底撈持續擴店是加密佈點，長遠翻臺率肯定是向下的。加密的目的：1）提升消費者體驗，減少等待時間。2）擴大門店數量，接待能力提升，蛋糕越來越大。
疫情之前沒有體現出店經理的真實能力，疫情暴露出潛在的問題，對海底撈管理的提升是好事。去年我們開瞭500多傢新店，意味著有500多傢店經理沒有經驗。每傢店100員工，有5萬新員工。所以500多新店經理和5萬多新員工，如何融入海底撈文化，落地到服務，對管理層是新的考驗和挑戰。
Q：股價下跌厲害，是否會回購？
A：股價是資本市場的行為，公司目前沒有計劃。
Q：5月份翻臺率的情況？如何提高翻臺率？
A：3-4月份是淡季，5月份翻臺率比3-4月份有進步，但是張總肯定滿意，未來管理層會繼續努力。
改進措施：組織架構已經開始瞭調整，增加瞭區域的教練，使管理半徑更短，能夠具體到門店。此外會對門店進行更精細化的考核，穿透門店運營數據，找到真實問題並解決。
Q：管理半徑更大之後，如何保持管理層對一線經營的敏感度？員工的聲音怎麼上達到管理層？
A：1）員工總數超過13萬人，管理半徑擴大之後確實是挑戰。2）我們總部和門店之間非常扁平，傳遞溝通的渠道一直都有，問題是員工是否願意講真話，這一點比溝通渠道更重要。3）管理的實操中，張總可以直接和店經理對話，員工自下而上的聲音也有各種渠道。4）管理層對一線的敏感度來自於現場，要去現場找到真實的問題，我們非常重視。
Q：海底撈新業態如何佈局？
A：業態本身不新，新體現在兩個方面：1）海底撈做火鍋，現在涉足的其他業態是新的。2）利用海底撈供應鏈的基礎，嫁接到業態中，是新的嘗試。
這種新業態的檢驗也比較好，是員工在市場上真槍實彈的去打。海底撈接班人計劃，在新業態中打拼的人，也是證明自己的管理能力。
Q：海外開店數量超過國內，是否有新變化？
A：張總是長遠的規劃，世界的范圍更大。海底撈在國際化的道路會持續走，鼓勵本土化的嘗試。目前全球疫情不穩，海外開店受到影響，長期的戰略方向不會變。
你吃一次海底撈花多少？