從紅遍全國到無人問津，火鍋江湖40年，那些被拋棄的時代驕子
“中國餐飲業的競爭，是像細沙一樣的競爭。”
有人說，火鍋店就是中國人的咖啡館。在火鍋社交學裡，沒有什麼事是一頓火鍋解決不瞭的；如果有，那就兩頓。
作為中國餐飲行業中的超級品類，火鍋擁有逾1700年的歷史。一口煮沸的湯鍋裡，藏著流動的中國味道，也藏著新舊火鍋人的故事。
從食材上看，火鍋擁有最強的包容性。可對這個賽道的創業者來說，它就沒有那麼大的包容性瞭。
據前瞻產業研究院的數據，加上未被數據統計的部分，保守估計火鍋市場至少50萬傢門店，約10000億的大盤。
“中國餐飲業的競爭，是像細沙一樣的競爭。”在4月13日舉辦的《第四屆餐飲品牌與供應鏈融投資大會》上，眉州東坡的創始人王剛如此感嘆道。
在中國的火鍋版圖中，哪些品牌在占據瞭一席之地後，卻很快淡出人們的視野？它們引領過什麼樣的潮流？最後又為何消失？
一代又一代火鍋人，有著相同的「欲」與「愁」，其結局卻不盡相同。
01
“個體戶”引領潮流
火鍋起源於重慶碼頭，興盛於市井，改革開放後成為重慶餐飲業的支柱性產業。僅按照地域來看，以麻辣著稱的川渝火鍋牢牢占據著中國火鍋版圖的大半壁江山。根據美團點評的統計，川渝火鍋的規模占比約為56%，是規模最大的火鍋品類。但是，重慶始終沒出火鍋第一品牌。
說到重慶火鍋，繞不開小天鵝這個名字，繞不開一個名為何永智的女人。
小天鵝創始人何永智，圖源/網絡
1982年，是改革開放四年中私營企業最為活躍的一年。這一年，何永智夫婦放棄鐵飯碗，以3000元賣掉自己當年600元買來的唯一的住房，在重慶八一路上租瞭一間16平方米的小鋪面，開起瞭火鍋店，起名“小天鵝”。
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“為什麼選擇做火鍋？因為熱愛。”對何永智而言，火鍋是最有傢味、最美味的食物。
何永智相信，隻要自己不占客戶的便宜，火鍋店的生意一定會一天好過一天。
給客人配菜的時候，何永智不光把水分全擠幹瞭，還讓秤桿高高翹起，再額外送一點兒；給客人調味的時候，她會事先嘗一下，味道不足再加料，直到自己覺得味道很好才罷休，根本不需要客人自己提出缺調料。
由於何永智做生意靈活，舍得放作料，僅半年以後，小天鵝就有瞭一定的知名度。
為瞭讓生意更加紅火，何永智想出瞭很多發明創新。她首創“鴛鴦火鍋”，讓那些受不瞭麻辣的外地人，可以沒有心理負擔地嘗嘗火鍋的滋味；還玩起瞭營銷，推行“自助餐火鍋”這種新穎方式，“20元隨便吃”，結果門外排起瞭長隊，營業額比往常高出瞭好幾倍；後來又陸續發明瞭子母火鍋、回轉火鍋、荔枝味火鍋……
1992年，小天鵝到成都開店，首次發明大型歌舞伴餐，受歡迎程度遠超她的想象。
從那時起，小天鵝每開一個店都註重尋找自己的經營方式，給火鍋以「個性」。
正是在這一年，不滿足於現狀、骨子裡愛折騰的電焊工張勇，在工作之餘，拉上瞭自己當時的女友舒萍及好友施永宏夫婦，支起四張桌子賣起瞭麻辣燙。
海底撈創始人張勇，圖源/網絡
半年下來，一毛錢一串的麻辣燙讓張勇賺到瞭第一桶金——一萬元。但很快，這一萬元就被他敗光瞭。於是，張勇和其他三人湊瞭8000元，再次做起火鍋生意，第一傢海底撈火鍋店誕生。
張勇認為，如果說所有餐館都需要好的服務，火鍋店就需要更好的服務。特別是四川火鍋濃重的麻辣刺激，吃到最後大多數人實際上已分不出不同火鍋店的不同口味；因此，在地點、價錢和環境差不多的情況下，服務好壞是顧客區分火鍋好壞的最重要因素。
雖然火鍋味道很一般，但因為服務態度好，客人就算埋怨東西不好吃，也還願意來。
提起川渝火鍋店老板，人們通常會說他們思維靈活，熱情洋溢，善於“玩花樣”。前有何永智在吃法上玩腦洞，後有張勇追求極致的服務，他們都為火鍋行業做出瞭創新性貢獻。
就在川渝火鍋名聲漸響的同時，一位叫張鋼的內蒙人正要把內蒙火鍋開遍全國。
至於張鋼是如何創辦小肥羊的，目前流傳較廣的說法是：1999年，張鋼有一次去西南出差，吃到一種不用蘸小料的火鍋，既好吃又省事，便以不菲的價格買下底料配方。拿到配方後，他結合內蒙火鍋原有的特色，反復調試，花瞭大半年時間最終制成瞭獨一無二的口味。
小肥羊創始人張鋼，圖源/網絡
8月8日，第一傢小肥羊——面積300平方米的火鍋店在包頭正式開業。隻過瞭3天，30張桌的店面便人滿為患。張鋼用無數次朋友試吃換來的配方，征服瞭本地消費者的舌頭。
在滿大街都是火鍋店的時候，為瞭能讓消費者記住，不管是產品層面，還是經營方式和服務層面，小天鵝、小肥羊和海底撈都已經運用起瞭細分化策略，以體現自己的特色。
02
重慶火鍋的尷尬
何永智說，重慶有很多好吃的火鍋店，但是他們那時候還不知道要開分店，隻是守著一傢店，最後慢慢就消失瞭。她認為，隻有連鎖才能讓一個企業做大，特別是在零售行業。
在這樣的理念下，何永智大膽地在行業開創瞭特許經營方式。1994年，小天鵝在天津開店，開業後6個月就收回瞭投資，這傢店也成為瞭中國第一個“特許經營”店，它為小天鵝打開瞭北方市場。
自此，何永智以平均每月一傢的速度開辦“小天鵝”火鍋加盟連鎖店，足跡遠涉海外。
2006年的富潤富豪榜單中，何永智夫婦與羅韶宇、民生輪船盧國紀父子、華宇蔣業華、力帆實業尹明善、左宗申、南方集團孫甚林一起，榜上有名。
1996年底，以招牌“鱔魚火鍋”在重慶起傢後，孔亮鱔魚火鍋於2001年把店開到成都，開啟大店制霸模式。
在成都打響品牌後，孔亮鱔魚火鍋開啟加盟模式，2010年頂峰時期，全國有600傢加盟店。
最初，重慶火鍋多是零星地發展，生意雖紅火，但僅局限於一城一地，難以做大。1998年以後，隨著越來越多的重慶火鍋品牌（另如蘇大姐、德莊、秦媽等）開始采用連鎖加盟模式，重慶火鍋一度進入輝煌時期。
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對資本的認識和思考，決定瞭新舊火鍋人的走向。傳統火鍋店老板的經營思路是，親力親為找到最好的地段，靠自我資金原始滾動，第一傢店賺錢後才拿著錢去開第二傢店。而新火鍋掌門人則明顯表現出“堅定擁抱資本”的一面，敢“以別人的錢來賺錢”，為上市做準備。
火鍋這個品類在中國餐飲業中的工藝可控程度和連鎖化程度相對較高，因此許多新進入中國的風險投資基金比較看好其投資價值。
2007年6月，重慶小天鵝集團引入紅杉資本中國基金、海納亞洲創投基金，共同組建成立“重慶佳永小天鵝餐飲有限公司”，意在打造內地第一傢餐飲上市企業，目標IPO地點是美國。
在與風投合作後，小天鵝支付的第一筆大款項就是購買用於企業管理的軟件。“200萬可以開一個店瞭，用這麼多錢買一套軟件，以前在我何永智看來是根本不可能的事情，但是確實在小天鵝發生瞭。”何永智坦言，這個價格對於餐飲企業來說確實有點貴，不過要想規范化管理，這筆錢必須花，心痛也得花。
為瞭實現上市所需的經營規模，小天鵝除瞭猛開直營店、回購加盟店，還對旗下的直營店進行大規模的重金裝修，這些不僅導致瞭運營成本的快速上升，也增加瞭顧客對小天鵝的陌生感。
除瞭規模之外，供應鏈還必須正規化和標準化，但這對於重慶的傳統火鍋企業來說很難達到。
引入風投後，何永智本人也退出瞭集團的管理，放權給專業管理團隊。
不可否認，職業經理人為小天鵝帶來瞭國際餐飲業標準規范的制度和流程，但造成的負面影響也不容忽視。比如在國際餐飲企業的架構下，權力集中在總部，以前各個分店負責人的靈活性被遏制，此措施在推行過程中和企業的中層管理人員發生瞭激烈的摩擦；管理費用大幅提升；比起那些從小天鵝一級一級打拼出來的中層，這些職業經理人並不瞭解重慶火鍋行業的實際情況，推出的措施往往不接地氣等等。
在引入資本的最後十年裡，小天鵝先後經歷瞭上市失敗、賣身無望等風波，其發展一度陷入困境。
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2005年，發生瞭“毛棉油”黑油碟事件，孔亮火鍋管理層深刻認識到“食品安全、服務態度、營銷模式等，隻要當中任何一個環節出現問題，板子都會打在品牌上”。
2010年後，因生意呈斷崖式下滑，孔亮火鍋決定轉戰金融，逐漸從火鍋市場淡出。
在經歷瞭短暫的風光後，自2010年起，重慶火鍋集體“啞火”，而外地火鍋品牌則不斷冒瞭出來。
從小天鵝、孔亮到德莊、劉一手，這些重慶火鍋品牌都把全國擴張的首站選在成都，一炮而紅，可一旦走出川渝，就問題頻出。
一方面，是因為原材料的產地和運輸條件限制，重慶火鍋的菜品供應體系能輻射到成都市場，難以覆蓋更大更遠的市場；另一方面，傳統的人力資源體系也無法支撐大規模擴張，好店長難招、難留，員工積極性不高、離職率高，門店難以帶來統一的用戶體驗。
一傢火鍋店的成功，是一套底層系統的成功，這套底層系統由人力、財務、供應鏈、物流等諸多系統構成。沒有這套底層體系，或者說基礎體系還沒打牢就忙著開店，等於加速毀滅。
客觀來講，“火鍋皇後”何永智是一個既有膽識又有格局的女強人，但因為自身本就缺乏對餐飲行業連鎖化、規模化、標準化發展的科學認知，以及無法平衡企業內部各方利益，其所帶領的小天鵝便隻能停留在「規模」本身。
另一邊，聲稱要打造“中國的百盛”的張鋼，在經歷瞭很多風浪之後，也未能如願。
運用連鎖加盟模式，到2004年，小肥羊連鎖店已達700餘傢，數量超過瞭麥當勞。也是在這一年，如日中天的小肥羊實現瞭43.3億元的營業額，名列全國餐飲企業百強第二。
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張鋼認為，生意越做越大的原因主要是自己“看人準”。他的行事準則是義字當先，一起創業的兄弟都成瞭合夥人；而對於認準的人才，舍得放權。
2002年，張鋼挖來蒙牛時任副總裁孫先紅和盧文兵，二人對小肥羊進行股份制改造，排查、整合有隱患的加盟店，以及引進外資沖擊上市。
2006年，小肥羊從高盛、摩根等20餘傢參與競爭的海外投資方中，引進英國3i私募和普凱投資基金總計2500萬美元。
非內蒙古籍人王岱宗是3i對小肥羊投資的執行人，他於2007年10月加入小肥羊，任執行董事兼首席財務官。3i還為小肥羊聘請瞭原肯德基香港公司行政總裁楊耀強，由其出任小肥羊獨立董事，後來他以首席運營官的身份幫助小肥羊於2008年6月12日赴港上市。
王岱宗稱，小肥羊上市之後，創業團隊的著眼點從此放在瞭股票價格上，而職業經理人考慮更多的是具體經營。
為提升小肥羊的品牌形象，楊耀強提高瞭加盟店的開店費用，但高成本並沒有帶來高回報，不少新店出現瞭虧損情況。加之在管理方式上比較強硬，楊耀強和內蒙古創業團隊以及加盟商的關系日益僵化。
孫先紅同樣是內蒙古人。他曾說：“企業再讓他們(王岱宗、楊耀強等人)管就完瞭。”王岱宗則說：“如果張鋼真的更接近百勝的思路，他不會說百勝的東西不適用於我。”
後來，隨著職業經理人團隊離職，小肥羊依舊沒有走出增長的困境。
2012年2月，百勝以46億港元現金收購小肥羊全部股權，宣佈私有化退市，張鋼和管理團隊悉數離場。“中華火鍋第一股”成瞭“中餐退市第一股”。
百勝帶著標準化管理的理念，對小肥羊的品牌形象和運營標準進行瞭升級，試圖讓其再創奇跡。但因為不夠瞭解本土火鍋行業的實際發展狀況，忽略瞭企業的基因和人的因素，這場洋快餐巨頭與中式火鍋霸主的結合，最終還是以失敗告終。
03
後起之秀“圍攻”
對於小天鵝和小肥羊的遭遇，我們一方面要肯定其為彌補自身經驗不足而向外尋求幫助的做法，另一方面也要明白一個企業在組織能力沒有溢出的情況下，是不該大規模擴店或者延展新業務的。
今天來看，組織能力的溢出是多方面原因導致的，可能是人才管理和培養體系建得好，可能是供應鏈能力紮實，也可能是數字化運營能力領先。
就在小天鵝、小肥羊管理團隊忙於進行品牌升級、內部系統對接之際，外部大環境已然發生變化。通過蓄勢、謀勢、借勢，一些火鍋新形式和新品牌慢慢起來瞭。
1998年，臺灣商人賀光啟把臺式小火鍋的模式引入北京，開出瞭第一傢呷哺呷哺小火鍋。
呷哺呷哺創始人賀光啟，圖源/網絡
由於這種一人一鍋的形式在當時比較少見，從臺灣調配的底料也不符合北方人口味，呷哺呷哺一開始走得尤為艱難。
隨後，賀光啟花瞭半年時間，與廚師和當地的消費者一起研制調料的口味，同時更換食材。加之2003年“非典”的爆發，讓人們意識到這種一人食小火鍋的衛生、快捷，21世紀的頭十年裡，主打性價比的呷哺呷哺俘獲瞭那些匆忙的年輕人，成瞭最早的網紅餐廳。
其實，非典不止成就瞭呷哺呷哺，海底撈也迎來瞭發展契機。
由於到店就餐顧客極少，海底撈推出瞭火鍋外賣服務。為瞭送餐方便，便將傳統的煤氣罐更換為輕便的電磁爐，前一天送餐，第二天再去取回電磁爐。此事被《焦點訪談》欄目作為“非典”期間餐飲行業的創新案例進行瞭專題報道，而這次專訪也為海底撈做瞭一次免費宣傳。
撐過“非典”，呷哺呷哺和海底撈都抓緊「修煉內功」，即供應鏈的搭建。
經過多年探索,呷哺呷哺形成瞭“中央物流中心——地方租賃倉庫——餐廳”的三級供應模式。
依托完善的供應鏈體系，呷哺呷哺的利潤率控制得比較好。2014年，呷哺呷哺在香港聯交所主板上市，被稱為“連鎖火鍋第一股”。
提起海底撈，很多人簡單地認為其成功的要素是「服務」，事實上服務並不是它的唯一。如果沒有良好的供應鏈基礎和高效的人才管理體系，海底撈是走不到今天的。
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海底撈是中國傳統餐飲行業第一個完成全產業鏈建設的企業。
2007年，海底撈把食材供應部門拆分為“蜀海”，進行公司化獨立運作，為其提供整體供應鏈托管服務；2011年，“蜀海”正式從海底撈獨立出來，為300多傢連鎖餐飲旗下2000多傢門店供應食材，積累瞭諸如7-11、九毛九、金鼎軒等優質客戶；2013年，頤海國際從海底撈集團分拆，並在2016年7月率先赴港上市。
當建立起一套獨特的人力資源體系，並且供應鏈體系得到夯實之後，海底撈擴張的步伐就可以加快瞭。
海底撈成立15年時，隻開出瞭50傢店，但2015年到2017年，兩年就開出瞭129傢。
出於轉型考慮，呷哺呷哺目前已推出三大火鍋品牌，即面向大眾主打性價比的呷哺呷哺、主攻中高端消費的湊湊以及定位年輕群體的inxiabuxiabu。但顯然，呷哺誤會瞭年輕人。
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那麼，海底撈真的墜入海底瞭嗎？在年輕消費者面前，小火鍋模式先行者呷哺呷哺還有機會嗎？
04
所有管理問題，都是人性問題
當市場機會、政策紅利、人工成本等其他紅利逐漸消失，當企業規模不斷擴大，在充滿不確定的環境裡，我們唯一能夠控制，能夠用來迎接未來挑戰的，是自己的組織能力。
高層人事動蕩、公司無法從上至下形成合力，是呷哺呷哺讓市場感到擔憂的關鍵原因。
此前，有幾位員工和高管接受媒體采訪時表示，公司內部已經出現“蛀蟲橫行、官僚主義深入骨髓、派系爭鬥明顯”等問題。
“呷哺從一開始到今天推出的所有東西幾乎就是在自嗨，幾個人窩在辦公室拍腦門，完全沒有真正做過市場調查，更沒有一個人真正懂市場調查的方法與核心是什麼。”
被訪者說，呷哺內部甚至連訂購排版都還在用最原始的Excel表格，這都是肯德基10年前玩剩下來的，高層全部偷學肯德基，別人擺攤呷哺也擺，反正別人的才能沒學到，別人的皮都扒過來瞭。
通過訪談可以得知，呷哺不重視人才的招聘與培養，其戰略佈局、營運水平、實際經營、市場調查等能力，包括公司管理團隊都還停留在10年前的水平。
溝通最後，內部員工給出瞭“悲哀”二字。
相比之下，海底撈“變態”的服務背後是一套長期的人才培養機制，是“把員工當人對待”的企業文化。
5月20日，海底撈發佈上市以來首個股權獎勵計劃。而呷哺一直沒有推出明確的激勵機制，直到5月21日，賀光啟在接受媒體采訪時，才提到未來要對企業文化建設、人員專業的培養、內部晉升管道等方面進行全面梳理。
不過，即使組織能力強大如海底撈，也遇到瞭業績下滑的問題。
表面上看門店增加拉低瞭單店翻臺率，但擴張背後的人員儲備不足和內部管理才是業績下滑的根本原因。在貪婪和愚蠢中，張勇犯瞭自己所說的「貪婪」的錯誤，押錯瞭周期。
這500多新店經理和5萬多新員工，如何融入海底撈文化，落地到服務，對管理層是新的考驗和挑戰。
圖源/海底撈
在6月海底撈投資者交流中，張勇坦承，業績下滑的根本原因在於內部管理問題。
“內部管理始終存在，無論上市前還是上市後，我一直在公共場合強調海底撈管理弱的方面。但是因為過去幾年業績太好，管理的問題被掩蓋瞭。”
他認為，所有餐飲企業面臨的困難，海底撈同樣面臨；所有餐飲企業不能解決的問題，海底撈依然沒有解決。
作為海底撈最大的股東，張勇直言對公司業績未來的增長不抱有希望。
在野草新消費（ID：yecaoxxf）看來，做餐飲是一件長周期的價值釋放的事，餐飲從業者需要匹配與之相關的時間和耐心。自創立至今的27年裡，支撐海底撈穿越瞭多個周期的是其優秀的供應鏈和組織能力。在品牌勢能與規模之間找到一個最佳平衡點，是眼下海底撈正在探索的事，也是它不得不跨越的坎兒。海底撈如何走出目前的困境，對日後成長到同一階段的企業來說，具有非常重要的參考意義。
05
火鍋的敵人
如果說“老大哥”海底撈在服務方面做到瞭極致，那時刻把它當作對手、成立於2001年的巴奴則旗幟鮮明地扛起瞭“產品主義”的大旗，走高端路線。
從聚焦核心單品——毛肚切入，並善於給產品講具象化故事，巴奴表明瞭自己是一個有態度的火鍋品牌。發展至今，其“產品主義”早已不再局限於食材，而是把能提高消費者體驗的一切當作產品來打造和經營。比如其菜單至少修改瞭5次，門店裝修至今已經迭代升級至6.0。
在消費分級和消費升級的大環境下，巴奴的崛起證明瞭餐飲賽道的細分化競爭時代的到來。
巴奴毛肚火鍋概念餐廳，圖源/巴奴毛肚火鍋
同海底撈一樣，巴奴對於供應鏈有著較強的控制力，其極致口感的背後是供應鏈的升級。
創始人杜中兵將餐飲供應鏈的迭代分為三個關鍵階段：
第一代供應鏈追求標準化，食材基本以冷凍的方式保存，追求盡量長的保質期，典型的代表便是像肯德基這樣的西式快餐；
第二代供應鏈則是通過“央廚生產+供應鏈”的方式，促使後端生產盡量標準化，即工廠完成大部分工序，門店廚師再進行二次加工，但這同樣犧牲瞭部分口感；
而巴奴正在發力的便是第三代供應鏈，追求極致口感，以“能冷鮮不冷凍，能天然不添加，能當天不隔夜”的食材處理方式，升級火鍋業態。
他認為，第三代供應鏈更應該從極致美味思考，從健康美味思考，追求如何為顧客創造更極致，更新鮮，更健康的味道，更好吃的東西。
針對近期熱議的中國餐飲去廚師化問題，杜中兵提出瞭質疑，“本土餐飲企業不該盲目學習所謂的料包化、去中式化，而應堅持構建強大的廚師體系，遵循中國餐飲講究魅力個性的傳統。”
巴奴毛肚火鍋創始人杜中兵，圖源/網絡
他表示：“我們更該追求非標準化的標準，就是不能一昧追求標準。要讓標準為極致美味服務，而不是讓極致美味去服務標準。”
實際上，傳統的中餐其實是沒有標準化思維的，這股中餐標準化的思潮，來源於上世紀90年代後進入國內的以麥當勞、肯德基為代表的外資餐飲。
從餐飲老板的角度看，產品標準化的好處顯而易見，它是企業做大的必要條件。但這樣做隻是“老板喜歡”，而不是“用戶喜歡”。口味的流失，最終會造成顧客的流失。
杜中兵的說法有其可取之處，但它反復宣揚的巴奴的“產品主義”，是否適合所有火鍋行業品牌，我們需要打一個問號。
從產品到服務再到選址，巴奴和海底撈打得難解難分。
盡管巴奴的供應鏈也不差，但由於其門店規模尚未過百，而對手海底撈已經擁有超過1000傢的龐大門店規模，二者的門店數量存在較大的差距，遇到的挑戰並不是一個量級的，因此說其撼動瞭海底撈的位置，顯然不夠有說服力。
面對海底撈今天遇到的問題，以巴奴為代表的餐飲企業都應該有所思考。
對此，杜中兵還是很清醒的，他強調資本不會影響巴奴的發展節奏，自己會判斷巴奴擴張的時間點。
06
火鍋江湖，如今是何模樣？
2017年8月，已經60多歲的何永智選擇重新回歸，至此，她已經闊別小天鵝10年之久。
何永智調整經營策略，關閉不掙錢的店。然而，小天鵝終究還是像小肥羊一樣，隨著時間的流逝慢慢淹沒在消費者的視野裡。
火鍋，是中國餐飲領域裡最成熟的賽道，也是最熱鬧最激烈的賽道之一。
受疫情影響，火鍋外賣市場規模不斷提升，火鍋零售進入新的階段，一些新的火鍋業態逐漸湧現出來。
在懶人經濟的帶動下，自熱火鍋迅速走紅。但隨著入局者增多，許多自熱火鍋品牌共用同一傢代工廠的情況比較普遍，這一細分賽道面臨較為嚴重的產品同質化問題。
圖源/鍋圈食匯品牌
自從呷哺呷哺在二十多年前把小火鍋做火之後，近年來各大餐飲品牌重又盯上瞭這一品類。
去年，拿到4億融資被騰訊看好的和府撈面，開賣6款小火鍋；老鄉雞在店內上新38元雞湯鮮蔬小火鍋；今年3月，一向以日式牛肉飯出名的吉野傢，在8城11店新增“自助小火鍋”。
近日，火鍋連鎖品牌“巴奴毛肚火鍋”表示將完成超5億元新一輪融資。同時，旗下的“桃娘下飯小火鍋”在北京開業，主打人均29元小火鍋。
此外，火鍋賽道也迎來瞭眾多明星創業者：陳赫開瞭“賢和莊”火鍋，鄭凱開瞭“火鳳祥”品牌火鍋，薛之謙和友人共同投資創建“上上謙串串香”火鍋；沙溢在重慶解放碑開瞭第一傢火鍋店辣叁成……這類明星火鍋店常常能在短期內吸引大批客流，卻也爭議不斷。
中國餐飲行業擁有很多的特殊性和復雜性，能夠穿越周期的品牌，少之又少。
張勇關註組織、供應鏈、新技術，他說如果三個方面能夠落實下去，海底撈是可以改變餐飲行業的成本結構。事實上，能夠穿越周期的餐飲企業，也正需要這三種能力作支撐。
從24歲創辦海底撈到現在，張勇的心還沒死，還想繼續折騰。而58歲的賀光啟則於近日重新出任總裁一職，要讓呷哺呷哺重煥新生。
在這個沸騰的萬億火鍋市場，還有更多狠角色會出現，還有更多的故事等著被書寫。
參考資料：
1.《“中國火鍋皇後”63歲重返一線：人活著，一定要熱愛點什麼》正和島
2.《“火鍋皇後”何永智：為瞭小天鵝，我也要當網紅！》紅餐網
3.《它曾比海底撈還火，卻一步步走上不歸路》華商韜略
4.《重慶人為什麼開不出海底撈》華商韜略
5.《內部員工稱其“悲哀”並親述N宗罪，呷哺呷哺何以淪落至此？》筷玩思維
6.《巴奴創始人杜中兵：中餐標準化的路走錯瞭》億歐網
7.《萬字長文：用五年數據，洞察中國餐飲大趨勢》餐飲老板內參
8.《巴奴和海底撈不是零和博弈》陸玖財經