“9.9元”一杯咖啡，不算太稀奇；“9.9元”能连喝一个月咖啡，性价比就拉满了。

这张售价“9.9元”的咖啡月卡，出自一家西式快餐品牌——华莱士。消费者支付9.9元开通“WA咖啡月卡”后，即可在华莱士适用门店内免费下单现磨美式咖啡，每2小时限购一杯。

这一“地板价”立刻引发热议。按照华莱士给出的介绍，9.9元包月咖啡最多兑换210杯咖啡，照兑换杯数上限计算，一杯甚至还不到5分钱，有消费者感叹“就算是速溶的也值了”；也有消费者反馈称，现场出餐较慢，且必须在距门店200米内才能点单，其实也有较高的隐性成本。

资料显示，华莱士创立于2001年，主营汉堡、炸鸡等西式快餐，在业界有“中国版肯德基”之称。它凭借低价策略逐步占领了三四线市场，但也因食材管控等问题，引发腹泻等食品卫生事件，从而在社交平台上被部分消费者调侃为“喷射战士”。

窄门餐眼数据显示，华莱士在华门店数超过1.9万家，接近肯德基、麦当劳的总和。

此次华莱士推出9.9元咖啡月卡，正值库迪咖啡宣布“9.9元产品退市”，再一次让人嗅到了当年“咖啡大战”的硝烟味。从瑞幸、库迪把单杯现磨精品咖啡的价格拉到9.9元档，到肯德基、麦当劳、华莱士等西式快餐品牌下场“卷”咖啡，价格战从未真正结束，只是从一个阵地转移到下一个阵地。

随着用户消费习惯的改变，咖啡正在成为西式快餐提升客单价和消费频次的关键抓手。但“低价咖啡”并非万灵药，它能否形成健康运转的长线业务，仍然取决于品牌的战略投入和市场验证。

“中国第一洋快餐”

顶着一个看似外国品牌的名字、做着汉堡炸鸡生意的华莱士，实则是一个不折不扣的本土品牌。

它出自温州的一对华氏兄弟。2001年，温州苍南人华怀余、华怀庆兄弟在福州开出了第一家华莱士门店。在此之前，华怀庆做过会计，华怀余卖过领带、摆过地摊；兄弟俩决定做“洋快餐”生意，则是受到当时进入中国不久的肯德基、麦当劳启发。

起初，华莱士的生意乏人问津，但温州人灵活的经商头脑很快发挥了作用：华氏兄弟将餐品的售价大幅压低，推出“特价123”促销——可乐1元，鸡腿2元，汉堡3元。华莱士的销售额随即迎来暴涨。

在当时，汉堡、炸鸡还是中国消费者眼中的新鲜事物。华莱士推出的低价套餐，让下沉市场消费者能以较低成本体验到“西餐”，成功扮演了肯德基的“平替”。

此后，华莱士坚定不移地奉行低价策略，并瞄准肯德基、麦当劳的布局盲区，在低线城市大举扩张，走出了一条“由低到高”的路线。

得益于“门店众筹、员工合伙、直营管理”的扩张模式，华莱士的门店数迅速飙升。2005年，华莱士仅在福建省拥有100家门店；2018年，其门店数突破万家；2021年，华莱士旗下已有超过1.8万家店铺，成为中国门店数量最多的“西式快餐之王”。

然而，过快的扩张速度也为它埋下了隐忧。

除了部分消费者所称的“喷射战士”，华莱士也出现在食品安全新闻中。2024年以来，华莱士不止一次被曝出“汉堡中吃出生肉”“食材过期后继续使用”等问题。低价低利润的运营模式让它也感受到了负作用。

华莱士母公司华士食品财报显示，2024年，公司营收99.93亿元，净利润2.88亿元，净利润率仅有2.88%，低于行业平均水平。

2025年，华士食品宣布将从新三板摘牌。其在公告中宣称，希望能借此进一步提高经营决策效率，降低运营成本。售价9.9元的咖啡月卡，正是在这一背景下登上商业舞台。

炸鸡配咖啡

在汉堡王、德克士等西式快餐门店中，咖啡作为一款饮料单品十分常见。但将咖啡业务扩大至单独的子品牌，则是大型连锁品牌的专利。

麦当劳旗下的McCafé（麦咖啡），是这一模式的鼻祖。

1993年起，麦当劳推出独立咖啡品牌McCafé。它既可以与甜品站并存，列为麦当劳餐厅内的“店中店”，也能以咖啡店形态运营。2022年，McCafé在中国市场的门店数达到2500家左右，它还曾专门针对中国消费者的口味，上线“奶铁”、鲜萃咖啡等产品。

依托于麦当劳的供应链能力，McCafé在成本控制、新品研发、人群运营等层面均有不俗的优势。但同时，麦当劳强大的品牌声量也让McCafé始终笼罩着“快餐饮料”的影子，阻碍其建立独立的品牌文化。

相比于麦当劳，肯德基的“肯悦咖啡”则是一场更为激进的实验。

肯悦咖啡（K Coffee）创始于2014年，于2022年独立为子品牌。它在短短两年时间内开出超2200家门店，成为公司业绩增长的有力引擎。肯德基母公司百胜中国2025年财报显示，其经营利润同比增长11%达到13亿美元（约合人民币90亿元），利润率创下十年新高。

翻阅其菜单，可以看到肯悦咖啡在产品创新方面的努力：它不仅使用了瑰夏等知名咖啡豆种，还推出凤梨酥拿铁、玫瑰乳扇拿铁、红苹果热美式、山西陈醋风味气泡美式等新奇口味。和烤鸡架、早餐粥等产品线一样，在咖啡这个品类上，肯德基再度施展了“本地化”这一拿手好戏。

“麦麦”引领，“肯记”超车，两大西式快餐巨头的成功，成为一众国内学徒的样板。华莱士此次全力推向市场的WA咖啡，既复刻了前辈们的品牌化玩法，也让人回想起瑞幸、库迪打响“咖啡大战”时的盛况。

价格战不是终点

即使已过去3年之久，“咖啡大战”仍在消费市场留有余温。

2023年初，成立不久的库迪咖啡宣布旗下70多款产品开启“9.9元”促销，矛头直指行业领军品牌——瑞幸咖啡。瑞幸迅速迎战，为用户每周发放一张9.9元优惠券。一时间，“9.9元”俨然成为了整个咖啡行业的新标准。

竞争最激烈时，库迪几乎是紧挨着瑞幸开店，Tim Hortons、挪瓦咖啡、星巴克等品牌也相继跟进。库迪咖啡借此实现了“低价换规模”的野心：2025年4月，库迪咖啡门店数超过1.3万家，甚至喊出了“2025年底5万店”的目标。

但同时，价格战也在不断侵蚀品牌的基本盘。2024年第一季度，瑞幸净亏损超过8300万元，它不得不放弃低价策略，通过酱香拿铁、椰云拿铁等一系列新产品挽回利润。今年1月，库迪也宣布全场9.9元不限量活动正式结束，为这场旷日持久的大战画上了一个迟来的句号。

这么看来，“价格战”可说是咖啡行业（也是几乎所有行业）屡试不爽的竞争手段。但对快餐品牌和专业咖啡品牌来说，“低价走量”的最终目的截然不同。

对以瑞幸为代表的咖啡品牌来说，发动价格战旨在扩大市占率，培养用户习惯，以规模效应摊薄成本，进而实现规模化盈利。

对麦当劳、汉堡王等西式餐饮品牌来说，虽然目前已经独立出咖啡品牌，开出独立咖啡店，但起初咖啡只是佐餐饮品，彼时如果要在咖啡品类上打价格战，意义只有一个：赌你忍不住吃汉堡。

这正是华莱士的战略意图——以低价咖啡作为引流品，吸引顾客购买汉堡、炸鸡等快餐产品，从而把战事继续拖入自己擅长的领域：利用供应链能力实现极致低价，锚定并扩大性价比敏感客群，用规模换取利润。

然而，参照瑞幸、库迪从“烧钱补贴”到一地鸡毛的价格战案例，不难看出“9.9元咖啡月卡”的局限性：人群黏性低，盈利模式不可持续，容易伤害品牌长线价值。对华莱士来说，想好自己应该在什么时间、以什么方式抽身退出，或许比开启新的咖啡战事更重要。