酒业江湖，正经历一场静默的大洗牌。

银基退市、怡亚通缩编的消息尚未远去，产值增长20%利润下滑90%、回款腰斩、无钱给付账款、被迫转型酒水仓储超市的消息便接踵而至。

酒商正面临前所未有的困境，就连辉煌一时的大商们也不乏或业绩大幅下滑、或黯然退场者，经受着从行业舞台中央逐步边缘化命运。

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30年大商风云录

白酒行业发展，与宏观经济环境和消费趋势变化紧密相连。1992年，中国经济成功走出通货膨胀的阴霾，市场活力加速释放。酒企也敏锐捕捉到市场机遇，纷纷扩大生产规模，生产线轰鸣运转间，产能快速攀升。

1994年，五粮液开创性地推出OEM（代工生产）与买断经营模式，这一模式的成功如同一颗石子投入平静的湖面，在白酒行业激起层层涟漪，彻底开启了大商时代的新篇章。

此后，白酒大商群体不断探索创新，推动合作形式与运营模式持续升级迭代，从最初掌控区域流通的 “渠道大商”，到深度绑定名酒资源的 “名酒大商”，再到布局线下连锁门店的 “连锁大商”，乃至拥抱数字化浪潮的 “互联网大商”。

大商们凭借不断进化的能力，逐步占据白酒销售渠道的主导地位，为2005-2014年中国酒业“黄金十年”的到来，奠定了坚实的渠道基础。也是在这一时间，行业内诞生了一批如安徽百川、山东新星、浙江商源等一大批雄踞一方甚至是辐射全国的白酒大商，它们在渠道中占据了主导地位。

2015年起，白酒行业走出深度调整期，政务消费退潮后，商务宴请与民间收藏接棒成为增长引擎。这一阶段，“厂家—大商—二批商—终端”的四级分销模式达到鼎盛，大商凭借三大优势掌控行业命脉，可谓是站在酒企肩膀上的“造富神话”。

大商优势主要有两方面：

其一是品牌垄断优势。头部酒企实行的多为是区域总代制，省级大商往往独家掌控名酒产品的核心代理。如某省大商凭借五粮液一款产品年销售额便已超过10亿元。酒类流通中的代表酒仙网也在这一时间内迅速发展，2020年以37亿元的营收规模在酒类流通企业中名列前茅。

其二是渠道网络优势。大商通过掌控数千家二批商和终端网点，形成 “毛细血管式” 覆盖，渠道可触达县域市场90%以上的餐饮终端。

2020年成为大商命运的分水岭，随着消费升级加速，酒企开始觉醒，过度依赖大商导致价格管控失效、终端信息断层。与此同时，受多重因素影响，宏观经济增速放缓，居民消费意愿下降，消费结构升级与降级并存，产业调整期间逐步来临。

在消费市场收缩、结构调整的双重压力下，白酒大商赖以生存的市场环境发生根本性变化。这时酒企也开始渠道收权，如洋河启动 “一商为主、多商辅助” 改革，将省级的独家代理拆分为多商经营，大商的垄断地位被打破。区域酒企也开始调整策略，仰韶酒业通过产品结构升级带动增长，逐步减少对单一大商的依赖。

这之后，头部大商也开始通过绑定名酒存活，中小商加速退场，大商曾经的 “渠道霸主” 风光不再。

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三重绞杀下的生存危机

当前，白酒进入调整期已是不争的事实，酒企的渠道扁平化改革已从 “试点” 变为 “标配”，叠加产业周期，形成对大商的多重挤压。

首先是上游端的挤压。酒企在近年来进行渠道改革，如五粮液的“百城千县万店” 工程已在200余个城市落地，茅台的直营体系也在稳步增长，还有区域酒企的其他省份布局时会优先选择当地中小经销商，大商的代理区域被大幅压缩，市场份额稀释过半。

另外多数名酒企业搭建数字化渠道管理平台，实时监控终端价格，大商 “加价套利” 的空间被彻底封死。

其二是下游冲击，主要表现是两极分化击中软肋，高净值人群追捧头部高端产品，大众消费青睐百元内高性价比产品，夹在中间的次高端市场，则成为消费分层的 “重灾区”。

大商传统模式的核心产品布局，长期聚焦 200-800元次高端价位带，这种产品布局的 “中间塌陷”，让大商陷入 “高端拿不到、大众做不了” 的两难境地，传统的产品组合策略彻底失效。

另外，直播电商、社区团购、即时零售等新渠道的出现进一步分流大众消费客源，曾经引以为傲的线下渠道网络逐渐沦为 “流量孤岛”。

其三是平台商的挤压。传统大商的核心竞争力之一，是与名酒企业的深度绑定，凭借独家代理权掌控稀缺货源。但平台商通过 “向上整合生产端、向下链接消费端” 的模式，直接切断了传统大商赖以生存的 “货源命脉”，让其 “品牌垄断” 优势荡然无存。

此外，大商自身盈利模式单一、人才断层难以适应改革、数字化滞后等现象也在这场危机中暴露无疑。

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大商转型，行业向新

在白酒行业从 “渠道为王” 向 “价值为王” 转型的关键阶段，传统大商的生存困境倒逼其寻求变革。大商的转型不仅是自身破局的必由之路，更成为推动行业焕发新生的重要力量。

我认为，与酒企开展深度合作，是大商转型的重要起点。过去，大商与酒企多是简单的代理分销关系，大商依赖酒企品牌，酒企借助大商渠道，双方联动性较弱。

如今，转型中的大商主动打破这种浅层合作模式，与酒企在市场推广、产品研发等方面深度绑定，形成 “共生共荣” 的战略伙伴关系。这种深度合作模式，不仅帮助大商在区域市场站稳脚跟，也为酒企的全国化布局提供了有力支撑，推动行业从 “单一销售” 向 “协同共创” 升级。

积极拥抱数字化转型，是大商提升核心竞争力的关键举措。在数字经济时代，传统的渠道运营模式已难以适应市场需求，数字化成为大商优化运营、精准触达消费者的必然选择。

通过大数据技术，平台实时收集终端动销数据，分析不同区域、不同消费群体的购买偏好，为酒企提供精准的市场反馈，助力酒企调整产品策略。同时，利用人工智能技术实现智能补货，根据终端销量预测自动生成补货清单，大幅降低了库存成本。

平台化转型则为大商开辟了全新的发展空间，也为行业资源整合提供了新的思路。传统大商多以 “单打独斗” 的模式运营，资源分散、竞争力有限。平台化转型让大商从“个体经营者”转变为“资源整合者”，通过搭建共享平台，整合中小经销商、终端网点等资源，实现优势互补、互利共赢。

从“靠品牌吃饭”到“靠能力生存”，从“差价盈利”到“价值分成”，从“单打独斗”到“生态共荣”，大商群体正在经历痛苦但必要的蜕变。

未来的酒业江湖，不属于独霸一方的 “霸主”，那些能绑定酒企成长、完成数字化升级、构建核心能力的大商，终将跳出“消失”的宿命。