2025年的夏天，一个名为“野人先生”的冰淇淋品牌悄然出现在一线城市的核心商圈，全国门店已有900家。

38元一份的野人先生冰淇淋并不便宜，是谁在买单？为什么能在拥挤的冰淇淋赛道中突然出现？

图源：《经理人》杂志

逆势开店

野人先生的扩张速度堪称惊人。

以上海市场为例，2024年7月才开出首店，如今其官方小程序显示上海门店已超150家。

多平台相关信息披露，在今年2月突破400家门店后，便以每月新增约百店的速度狂奔。截至2025年7月4日，野人先生门店总数已突破900家，且多集中于人流密集的购物中心。

根据窄门餐眼数据，冰淇淋品牌中，DQ门店超1700家、波比艾斯超1000家、哈根达斯超300家。

其中，DQ与哈根达斯均为国外品牌，瞄准中高端市场；波比艾斯源自长沙，主攻大众市场。

野人先生同样定位中高端，却能在短时间内迅速扩张至900家门店，跻身全国冰淇淋品牌门店数量第三位，其背后的力量离不开加盟模式的强力驱动。据媒体报道，野人先生目前加盟店比例已超过80%。

结合创始人团队的访谈，野人先生其实是借鉴了霸王茶姬等成功品牌的扩张经验——通过设立分公司，调遣经验丰富的团队打造标杆店，再快速复制推广。

野人先生在社交媒体上快速出圈，源于其差异化的品牌定位。它将自己定位为“现做冰淇淋”，主打意大利手工冰淇淋（Gelato），并以“当天现做，拒绝隔夜”为鲜明口号，强调产品的新鲜、健康与高品质。

传统意式Gelato本就以手工现制、脂肪含量低、口感绵密而著称，野人先生精准地抓住了这一卖点。

支撑其高速扩张的核心因素，在于其可观的盈利模型。根据野人先生招商人员披露，毛利不低于60%，回本周期约为12个月。超过60%的毛利率，叠加80%以上的加盟店比例，构成了野人先生在短期内实现全国性快速布局的核心动能。

质疑不断

对于野人先生“当天现做，拒绝隔夜”的宣传口号，市场上出现了很多质疑的声音。

在小红书上，有网友在野人先生门店拍到了牛奶冰淇淋的浆料包，包装上显示冷冻保存、保质期是6个月。

对此，消费者质疑野人先生所谓的“当天现做”可能只是将工厂制作好、保质期长达 6 个月的冷冻奶浆运送至门店后，再进行搅拌加工，并非真正意义上的从原材料开始手工制作。

有消费者在社交媒体上表示：“野人先生味道还行，但价格太贵了，偶尔吃一次还行，经常吃真吃不起。” 还有消费者直言：“感觉野人先生性价比不高，这个价格能买到很多其他好吃的冰淇淋，没必要非选它。”

图源：《经理人》杂志

《经理人》在暗访过程中也发现，虽然野人先生门店客流量看起来不少，但真正购买的消费者占比并不高，很多人只是进店试吃后便离开。晚上9点“买一赠一”活动开始后，门店客流量明显增加，排队购买，这也从侧面反映出价格对消费者购买决策的影响。

前路几何

即使门店规模已经近千家，但相较于冲刺资本市场，野人先生这个年轻的品牌，后续的经营能否支撑起如此庞大的网络并持续吸引消费者，才是更紧迫的考验。

目前，野人先生门店扩张节奏没有放缓，随着野人先生门店数量的持续增加，市场饱和度逐渐提高，单店营收下降的问题可能会逐渐凸显。尤其是在一些门店较为密集的区域，同品牌门店之间的竞争加剧，只会分流客源，后续可能会降低新加盟商吸引力。

《经理人》在深圳福田区某地取材时就发现，在2公里范围内已经存在2家门店。

而且，Gelato这一品类小众且单一，能否持续在国内保持热度，培养消费者长期的消费习惯，仍存在不确定性。一旦市场热度减退，野人先生可能会面临较大的经营压力。

尽管相较于传统的高端 Gelato品牌，野人先生的价格已有所降低，门店主要分布在一线城市，但对于普通消费者来说，28到38元一份的冰淇淋仍不算便宜。在如今消费降级的大环境下，餐饮业都在追求质价比，这样的价格让不少消费者望而却步。

从行业角度，国内行业供应链实力的增加，正在带动Gelato走向平价化。

据红餐网报道，头部供应链品牌已经实现覆盖全国、跨省远距离隔日达。经过测算，单球成本约在6.7-8.4元之间。野人先生的售价是其4倍以上，毛利率可维持在60-70%之间，这一比例其实和传统Gelato差不多。

而且工厂化生产的 Gelato 保质期能达到6个月，相比手工现制生产的Gelato，保质期更长，损耗率更低，库存管理也更灵活。这使得品牌在保证产品品质的同时，能够降低成本，实现规模化扩张。

最后，野人先生冰淇淋与茶饮品牌本质上其实是间接竞品①，崔渐为此前表示“冰淇淋与奶茶是可替换的需求”提及门店规模扩张，也认为“冰淇淋品牌是站在茶饮品牌的肩膀上扩张”。

图源：《经理人》杂志

确实，野人先生和霸王茶姬、奈雪、喜茶等茶饮品牌的消费群体、门店选址、扩张模式、营销模式都十分接近。不过，两者处境却有显著不同。

茶饮市场经过多年鏖战，巨头林立且格局相对稳固。更重要的是，在近年消费降级的趋势下，即便强如霸王茶姬，也要通过产品创新和营销投入，将主力价格带调整至20元以内，行业多品牌共同培育了消费者高频、刚需的消费习惯。

反观野人先生掀起的“Gelato热潮”，其持久性是否可持续？

毕竟，比一杯奶茶还贵的Gelato，对大众而言，概念仍显陌生，其“高端”定位也难与普通冰淇淋真正切割。在拒绝品牌说教的当下，试图“教育”消费者接受一个高价的陌生品类，本身就蕴含着巨大风险——66元一支雪糕的钟薛高黯然退场便是前车之鉴。

规模扩张与品牌定位之间，正形成一个日益尖锐的悖论。门店数量逼近千家，意味着野人先生已然是一个面向大众的连锁品牌。然而，大众化必然要求更亲民的价格和更广泛的接受度，这与当前的中高端定位和单一Gelato品类形成了根本冲突。

试图服务更广泛人群的同时维持高价，这对消费品牌来说几乎是不可能的任务。

摆在野人先生面前最艰巨的挑战由此显现：它能否真正打破冰淇淋的季节性和尝鲜属性，将“现做Gelato”这一相对小众且高价的品类，成功固化为中国消费者日常、高频的消费习惯？这远比快速开店要困难得多。

①间接竞品是指与目标产品在功能、目标用户和市场定位等方面没有直接竞争关系的产品，但可能满足某些类似用户需求的产品。

来源：经理人管理实践

作者：卫明

编辑：景川