“吊水鱼”对于普通人或许还不是一个常见的概念，但在饮食方面较为讲究的老饕却一定不会陌生。

简单来说，就是将鱼放入清水环境中暂养一段时间，让鱼“瘦身排毒”，紧实肌肉并降低体内土腥味和药物残留。因此，“吊水鱼”无论是口感还是健康价值，比普通鱼都强上不少，当然成本和价格也对应提升了很多，最高接近翻倍。

对于在近期全面发力“品质化”的叮咚买菜，“吊水鱼”正是水产品类中的一个典型代表。7月21日，在叮咚买菜供应链生态峰会上，CEO梁昌霖提到，“不做所有人的75分，只做少数人的120分”，这意味着叮咚买菜在规模和经营“深度”之间，选择了道路更“窄”的后者。

这是叮咚买菜的一次“取舍”，当短期无法实现巨头的规模化叙事时，“小而美”可能更容易成为突围的利器。

从早期与每日优鲜在用户、补贴、前置仓数量上的“竞速比赛”，到主动“断臂”，砍掉低效城市站点，转为集中在江沪浙这一优势地区运营，再到如今的品质化策略，战略收缩和差异化竞争成为贯穿叮咚买菜的两条主线，而运营的精细化程度和执行效率，则是成功与否的关键。

自2022年第四季度以来，叮咚买菜已经连续十个季度实现Non-GAAP盈利，这代表着曾广受质疑的前置仓模式已经逐步被跑通。

但叮咚买菜显然还未完全企稳。从财务数据来看，叮咚买菜的盈利趋势还未出现快速增长的迹象，而是呈现出反复上下震荡的特征；从外部环境来看，当下生鲜零售平台的竞争格局相较早年已经发生了巨大变化。

除了朴朴超市、盒马等老对手外，一边是美团、京东等互联网玩家携流量优势高调入局；另一边，山姆、永辉等线下商超巨头也纷纷参与到店仓一体的竞争之中。

不管是主动进攻和被动防御角度，品质化这一差异路线都承载着叮咚买菜的“突围”希望——只有在供应链上耕耘得足够“深”，才有可能建立起一条长期“护城河”。

叮咚买菜的“取舍题”

将时间拨回到2022年之前，那时叮咚买菜的核心对手还是每日优鲜。

如同外卖、网约车等行业一样，“烧钱”依然是生鲜平台这一新产业的竞争主旋律。不管是城市覆盖，还是用户群体，叮咚买菜与每日优鲜都是寸步不让，一者的业务拓展到哪里，另一者就会很快跟上；一者开始做补贴，另一者立马就会推出力度更大的补贴——一切目的，都只为尽可能将规模和市场份额做大，以实现后续的话语权和定价权。

前置仓是最为典型的战场，叮咚买菜与每日优鲜的前置仓数量顶峰，曾达到1400个和5000个。但这一模式也在当时广受质疑，时任盒马鲜生CEO侯毅就明确表示前置仓是个伪命题，主要是生鲜行业的毛利与损耗，无法同时支撑盈利和效率。

盒马在2019年曾试水过前置仓模式的盒马小站，经过一年探索后，70余家盒马小站全部升级为盒马mini，宣告着彻底放弃前置仓业务。

据东北证券研报测算，一间300平米的前置仓，在客单价60元、单日订单量600-1400的情况下，其履约成本高达10-13元/单，几乎超过所有模式。

但不可否认的是，前置仓是典型的“用户体验型”业务，尽管成本端劣势明显，但在“即时性”和“渗透力”上优势是无可比拟的。这一点在近两年得到了验证，去年盒马开始重启前置仓模式，京东、美团，以及山姆等企业，也纷纷开始布局前置仓。

经历了早年的爆发后，疯狂扩张前置仓的“副作用”开始逐步凸显。每日优鲜七年烧钱达到140亿元，在2022年底几乎关闭所有前置仓，濒临倒下。叮咚买菜在2021年的净亏损，也达到了64亿元。

在2022年6月关停天津站，正式拉开了叮咚买菜“瘦身”的序幕。接下来两年，川渝、广州等数十个站点相继停止运营，其前置仓数量也从最高峰的1400个，减少到约1000个。

昔日的前置仓TOP2玩家走向分化的原因，在于“主动”和“被动”的区别。一者是在严重亏损之下的无奈之举，一者是“壮士断腕”，更早且更有序的实现了“战略撤退”。

这一点在房地产市场已有先例，相比恒大、碧桂园等“拼命死撑”的企业，更早感受到“寒气”，也更早开始“断臂求生”的万达，始终处于安全线之上。

而叮咚买菜的“有序性”，也体现在撤退之时的“体面”上。

一位接近叮咚买菜的人士邱莉（化名）告诉光子星球，当年叮咚买菜撤城时，“很讲武德，没有亏待员工”，不但按照正常标准进行了赔偿，还发了年终奖。这与当下不少企业撤退时，员工和供应商集体上门“讨债”的现状形成了鲜明对比。

如同二战的敦刻尔克大撤退一样，叮咚买菜充分保存了有生力量，也为日后的“反攻”提供了可能。

与此相似的还有朴朴超市，其在2023年关闭了部分非核心城市站点，转为在华南等优势地区重点运营。

“跑马圈地”的反面

在完成了从“快”到“稳”的过渡后，叮咚买菜在华东地区这“一亩三分地”上，开始向“纵深”发展，以寻求在日益激烈的“生鲜战争”中，建立起供应链优势。

当下叮咚买菜的外部压力来自两方面，一是山姆、永辉等商超由线下转线上，以山姆为例，去年底前置仓数量就已达到500家，并以每日仓均1000的订单量、230元的客单价和超400亿元的GMV，在盈利方面拉出了对手们几个身位。

另一方面是互联网玩家的跨界入局，包括美团旗下的小象超市、京东旗下的生鲜业务七鲜等新对手，依托于骑手和流量规模，以及即时零售领域的优势，也对叮咚买菜造成了不小的冲击。

叮咚买菜在前置仓上的配送效率优势，随着美团等对手的入局正在被逐步稀释，体量规模和流量的天然劣势短期难以弥补；同时相较盒马、小象超市等对手的线上线下一体化生态，叮咚买菜面临竞争维度上的“降维打击”。

当然，深耕前置仓模式已久的叮咚买菜，在精细化运营、效率、损耗控制上，依然具备一定的经验优势。一个较为典型的例证是，叮咚端到端损耗率为1.5%，已经是行业的头部水准。

在供应链生态会议上，梁昌霖提出了“一寸窄，一公里深”的策略，即不做“成吉思汗式的跑马圈地”，而是在渠道、用户、商品等层面，以放弃部分规模为代价，将基建做得更扎实。

当下的即时零售大战正是梁昌霖口中“跑马圈地”的典型例证，在他看来，竞争主要聚焦于价格、流量等方面，单量为王，但商品和供应链建设实际是没有跟上的——如同成吉思汗时期的扩张一样，占领的地盘足够多，也极其容易丢失。

具体来说，在渠道方面，叮咚买菜希望将零和博弈转化为共赢和做增量，在供应链上建立起足够“深”的生态。例如将订单预测、补货系统等能力开放给合作伙伴使用，同时挖掘用户的更多新需求，一起将基本盘做大。

在用户和商品方面，围绕中产这一核心群体，强调复购率；同时加速平庸商品的汰换速度，提升“好商品”的SKU和GMV占比。

换句话说，相较一众对手们，叮咚买菜在本就不算多的用户规模和商品SKU基础上，还在继续做“减法”，其根本目的正是为了提升服务质量和用户体验，不断夯实4G战略的心智。包括前置仓的配送半径，3.5公里早已是过去式，如今叮咚买菜在上海的配送半径已经降低到1.5公里之内，江苏和浙江则是2公里左右。

这一点已经在数据上见到了成效。叮咚买菜CFO王松在会后采访中表示，目前叮咚买菜全国平均订单价值AOV在70元左右，上海约为72元，而四年前这一数据只有50多元，仓均单量也从早期的600单，提升到目前高峰期的近1700单。用户渗透率方面，上海家庭已经超过了30%，苏杭等地区也做到了25%左右。

尽管叮咚买菜选了一条“窄路”，但从某种层面上看，这种“窄”和“深”，才是保证其品质化落地的重要前提。

品质化，藏着叮咚买菜更大的野心

叮咚买菜All in品质化，一方面是应对当下的竞争格局，试图实现差异化突围；另一方面，品质化也是叮咚买菜早期愿景的一次延续，只不过在近期被更郑重、更聚焦地提到了台前。梁昌霖曾提到，从叮咚创立早期，就立志要让国人吃得健康、安全。

邱莉也表示，相比早期一些“骗政府补贴”、“画大饼”的对手，梁昌霖是个标准的实干派，而叮咚买菜也确实是在扎实地深耕这个领域。

5月底，叮咚买菜解构了原有的商品开发中心，改为10个独立的事业部，将商品开发、运营、品控等核心部门组织在一起，由公司10位核心高管分别牵头带队。例如CFO王松同时也兼任水果事业部负责人，CTO蒋旭兼任蔬菜事业部负责人，副总裁张奕兼任日配冷冻和健康事业部负责人。

一位叮咚买菜人士黄莹（化名）表示，组织架构的改变，高管们并非只是“形式”上的兼任负责，而是会深入商品开发业务，甚至是“走向上游”，例如叮咚买菜CMO徐志坚，也是水产事业部负责人，就全程参与了与庆渔堂合作的“数字渔仓”共建，推进了“吊水鱼”的落地。

当然，对于叮咚买菜的此次变革，业界也存在一定质疑。一位零售行业资深人士告诉我们，类似叮咚买菜这样让高管直接负责落地业务的情况，此前在业界已有先例，但“最后基本都没有成功”，原因在于“术业有专攻”，相关高管在接触不熟悉的业务时，很容易将自己领域的惯性思维带入其中，如果手下的人再一味迎合，最后方向很容易跑偏。

成效如何还需要时间来验证，但至少反映出叮咚买菜自上而下对于品质化升级的决心。

品质化更易感知的一个点在于App的改版。叮咚买菜的Slogan直接升级为“品质之爱”，有机汇、低GI、宝妈严选、澳洲直达等专区入口也提到了App最显眼的位置。

具体到商品的品质提升，叮咚买菜一方面是通过自有品牌，从生产源头来强化品质把控，例如米面制品“良芯匠人”、健康肉类品牌“禾花田”、快手菜品牌“蔡长青”、黑猪肉品牌“黑钻世家”等。值得一提的是，自有品牌在平台并无“特殊待遇”，更多是通过内部“赛马”机制，与其他商品共同竞争。

另一方面，叮咚买菜也在不断挖掘更多差异化的“好商品”。最典型的例子是“戈壁菜”，在苛刻环境中“慢生长”且污染少的系列蔬菜，是近年来在平台上广受用户追捧的商品代表，今年预计销售额将达到6000万元。

为了最大化提升品质的可信度，叮咚买菜也重点发力了商品溯源系统的建立，以实现产品从种植/养殖，到采摘筛选，再到加工配送的全链路透明化、可查询。

从长线来看，叮咚买菜所追求的，可能不仅仅只是品质的心智认知，而是逐步引领一种健康饮食文化。

正如耐克和瑞幸咖啡一样，前者获得的巨大成功，不仅仅是来自过硬的质量，更是得益于其带起的运动文化；后者能够在中国市场全面超越星巴克，同样是依靠建立了属于中国用户的的独特咖啡文化。

这一点集中体现在低GI（升糖指数）食品上。叮咚买菜副总裁张奕称，“我们不是第一家做低GI商品的，但是我们是第一家正式提出做全场景、全品类低GI食品的平台”。

黄莹告诉我们，叮咚买菜一直试图用多种方式在生鲜电商领域塑造如同耐克、瑞幸一样的“赛道心智”，除了提供相关产品服务外，还联合中国食品发酵工业研究院等专业机构共建标准。

当然，要实现这一远大目标，叮咚买菜当下还面临不小挑战。相比无糖、低脂等概念，低GI这个概念在用户群中显然缺乏直观的理解度，而经历多种工艺后相对较高的成本，也让低GI产品在价格上不具备竞争优势。

对此，张奕表示，这是一件“长期主义”的事，叮咚买菜一方面是把“质价比”做好，以简单直白的方式给用户讲清楚商品的健康价值在哪里；另一方面则是通过自身努力，带动整个行业形成“飞轮效应”，就如同多年前的“有机食品”一样。

终

叮咚买菜一个不太为外界所熟知的点，是在助农方面一直没有停下过脚步。或许是军人出身的缘故，梁昌霖身上颇有些“达则兼济天下”的意味。

在2021年，叮咚买菜就提出了振兴乡村的概念，以“绿水青山”计划，深入农产品原产地进行深入合作和帮扶，让农人增收，也让更多藏在大山深处的好产品“走出去”。近几年，通过叮咚买菜平台，大凉山的草莓、赤水的蕨菜、黔西的牛肝菌等产品，正在越来越多地出现在全国用户的餐桌上。

或许在行业看来，做生鲜生意本身就已经是在助农了。但在叮咚买菜身上还是体现出一定的差异，相较单纯的采购合作，叮咚买菜更希望是“共同致富”。

以“吊水鱼”项目为例，叮咚买菜向周边1700多户低收入农户家庭推出“渔仓认养计划”，认养家庭可通过“订单养殖+技术托管”模式，年均增收至少每池1000余元。

这是叮咚买菜的另一种“长期主义”。或许当下还面临着重重挑战，但步伐却称得上稳健，当长期“蛰伏”的叮咚买菜迎来收获期时，其对于用户和行业的更多价值还将逐步体现。